Kế nghiệp doanh nghiệp gia đình: Cổ phần có thể sang tên, cơ nghiệp thì không

Kế nghiệp bắt đầu trước ngày chuyển giao

Khi được hỏi về hành trình trở thành CEO Biti’s, chị Vưu Lệ Quyên cho biết điểm khởi đầu trong ký ức không phải ngày nhận chức, mà là ngày đầu tiên trở về làm việc tại doanh nghiệp gia đình sau thời gian du học.

Khi ấy, Biti’s là một tổ chức có khoảng 8.000 lao động với nhiều tầng quản lý, quy trình phức tạp và phần lớn quyết định được đưa từ trên xuống. Tuy nhiên, thay vì bước thẳng vào vị trí quản lý với tư cách con gái nhà sáng lập, chị đã trải qua 14 năm làm việc ở nhiều vai trò và trực tiếp tham gia những dự án quan trọng của doanh nghiệp.

Một trong số đó là dự án triển khai hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp đòi hỏi tái cấu trúc quy trình và xử lý những vấn đề tồn tại trong nội bộ. Quá trình này giúp chị hiểu sâu hơn cách toàn bộ hệ thống vận hành, đồng thời chứng minh năng lực qua những kết quả cụ thể.

Chính quãng thời gian ấy giúp người kế nghiệp như chị hiểu doanh nghiệp không chỉ qua các báo cáo, mà từ những va chạm thực tế trong vận hành.

Ngày chuyển giao, chị được dặn ba điều: giữ gìn uy tín và thương hiệu của công ty, chăm lo cho người lao động và không để doanh nghiệp thua lỗ. Ba lời căn dặn ấy vừa là kỳ vọng, vừa trở thành áp lực lớn nhất đối với người tiếp nhận.

Thế nhưng ba năm sau, Biti’s lần đầu ghi nhận một năm kinh doanh thua lỗ trong hành trình kéo dài hàng chục năm.

Trải nghiệm này cho thấy kế nghiệp chưa bao giờ là việc tiếp quản một con đường đã được dọn sẵn. Thế hệ sau không chỉ tiếp nhận tài sản, thương hiệu và hệ thống của doanh nghiệp, mà còn phải chịu trách nhiệm trước những biến động mới của thị trường.

Qua hành trình của mình, chị Quyên cho rằng một cuộc chuyển giao cần ít nhất ba điều kiện. Trước hết, người kế nghiệp phải thực sự muốn nhận trách nhiệm. Kế đến là năng lực đã được chứng minh qua công việc. Cuối cùng, thế hệ sáng lập phải sẵn sàng trao đủ quyền để người tiếp nhận có thể đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm với lựa chọn của mình.

Những người kế nghiệp doanh nghiệp gia đình như chị Vưu Lệ Quyên thường trải qua nhiều vị trí khác nhau trước khi trở thành CEO Biti's. Ảnh: BTC

Ở góc độ tư vấn và trực tiếp điều hành tại nhiều doanh nghiệp gia đình, ông Vương Thanh Long, chuyên gia tư vấn chiến lược doanh nghiệp, nhận thấy không ít cuộc chuyển giao đã thất bại dù thế hệ kế tiếp được đào tạo bài bản.

Ông từng chứng kiến một người kế nghiệp được học tập tại châu Âu, sau đó làm việc ở Trung Quốc trước khi trở về tiếp quản doanh nghiệp. Tuy nhiên, chỉ sau sáu tháng, người này rơi vào khủng hoảng vì áp lực quá lớn.

Theo ông Long, nền tảng đầu tiên của kế nghiệp nằm ngay trong gia đình. Người con phải cảm nhận được ý nghĩa của cơ nghiệp, trong khi cha mẹ cần hiểu khát vọng, tính cách và năng lực của thế hệ tiếp theo. Một hệ thống quản trị chỉ có thể phát huy tác dụng khi phía sau nó là sự đồng thuận về giá trị, mục tiêu và vai trò của mỗi người.

“Kế nghiệp là kế thừa một cơ nghiệp, nhưng chữ ‘nghiệp’ cũng có nghĩa là một cái nghiệp”, ông Long nói.

Bởi vậy, tiếp quản doanh nghiệp có thể là một cơ hội, nhưng cũng trở thành gánh nặng khi người nhận chuyển giao chưa sẵn sàng hoặc không tìm thấy ý nghĩa trong hành trình ấy.

Từ người kế nhiệm đến một cơ nghiệp mới

Sau khi trở thành CEO, chị Quyên cũng phải đối diện với câu hỏi: ai sẽ là người kế nhiệm tiếp theo?

Theo chị, việc chuẩn bị thế hệ mới không thể chờ đến khi lãnh đạo hiện tại muốn rút lui. Quá trình ấy cần diễn ra ngay trong hoạt động điều hành hằng ngày, thông qua những nhiệm vụ đủ thực tế để người có tiềm năng chứng minh năng lực.

Mỗi năm, Biti’s triển khai ba bộ sưu tập lớn. Với mỗi bộ sưu tập, một thành viên ban điều hành được giao vai trò như một “CEO dự án”, chịu trách nhiệm xuyên suốt từ xây dựng kế hoạch, điều phối các bộ phận đến kết quả kinh doanh cuối cùng.

Đây là cách doanh nghiệp tạo ra một môi trường thử nghiệm có kiểm soát, nơi người kế nhiệm tiềm năng được giao việc thật, chịu áp lực thật và phải trả lời bằng kết quả.

Bởi chỉ khi trải qua nhiều vai trò khác nhau, người kế nghiệp mới có thể hiểu đầy đủ hệ thống, nhìn thấy mối liên kết giữa các bộ phận và đủ năng lực đưa ra quyết định ở quy mô toàn doanh nghiệp.

Ở góc nhìn rộng hơn, ông Mã Thanh Danh, thành viên sáng lập Dcensia cho rằng một hệ thống kế nghiệp bền vững không thể chỉ chuẩn bị người thay thế chủ tịch hay tổng giám đốc, mà phải được xây dựng ở mọi tầng quản trị.

Tại một doanh nghiệp ông từng tham gia điều hành, muốn được đề bạt từ trưởng phòng lên giám đốc, ứng viên trước hết phải trả lời câu hỏi: “Anh đã đào tạo được người kế thừa mình chưa?”.

Và chính khả năng xây dựng đội ngũ kế cận cần trở thành một tiêu chí đánh giá nhà quản lý. Khi cơ hội thăng tiến gắn với trách nhiệm phát triển người thay thế, việc đào tạo mới thực sự trở thành một phần của hệ thống quản trị thay vì phụ thuộc vào thiện chí của từng cá nhân.

Kế nghiệp cũng không thể được giải quyết bằng cách đào tạo một người riêng lẻ. Doanh nghiệp phải đồng thời xây dựng đội ngũ kế cận, tạo ra một ngôn ngữ quản trị chung và nâng cấp năng lực của cả tổ chức.

Ông Danh từng chứng kiến một doanh nghiệp đầu tư cho nhân sự theo học chương trình quản trị tại một trường đại học danh tiếng ở nước ngoài. Tuy nhiên, sau khi trở về, người này không thể áp dụng những công cụ mới vì phần còn lại của tổ chức không sử dụng cùng một hệ thống tư duy và phương pháp quản trị. Chỉ vài tháng sau, nhân sự đó rời đi.

Trường hợp này cho thấy một cá nhân giỏi không thể tự mình thay đổi cả tổ chức. Đào tạo bên ngoài cần đi cùng đào tạo nội bộ, huấn luyện trong công việc và quá trình nâng cấp đồng thời cả đội ngũ.

Nhưng chuẩn bị đúng người mới chỉ giải quyết được một nửa bài toán. Thách thức lớn hơn nằm ở câu hỏi người kế nghiệp sẽ đưa doanh nghiệp đi đâu và tạo ra giá trị gì mới cho khách hàng.

“Kế thừa không phải là giữ nguyên cách làm cũ, mà phải tạo ra một triết lý kinh doanh mới, một giá trị mới cho khách hàng”, ông Long chia sẻ tại hội thảo "Tiếp nối cơ nghiệp gia đình đa thế hệ" do CTO Vietnam Network và Viện Doanh nghiệp gia đình FBV tổ chức.

Đó cũng là lý do một doanh nghiệp đã có hơn bốn thập kỷ phát triển như Biti’s vẫn phải liên tục trẻ hóa sản phẩm, đổi mới cách truyền thông và phương thức kết nối với người tiêu dùng.

Các diễn giả cùng trao đổi, thảo luận tại workshop "Tiếp nối cơ nghiệp gia đình đa thế hệ" do CTO Vietnam Network và Viện Doanh nghiệp gia đình FBV tổ chức. Ảnh: BTC

Theo chị Quyên, điều người kế nghiệp cần gìn giữ không phải là mọi quyết định hay phương thức quản lý của thế hệ trước, mà là những giá trị đủ sức tồn tại lâu dài cùng doanh nghiệp. Người tiếp nhận phải phân biệt được đâu là nền tảng cần tiếp nối và đâu là cách làm cần thay đổi để thích ứng với thị trường mới.

Quá trình nhìn lại hơn 40 năm phát triển giúp Biti’s xác định những giá trị cần được trao truyền giữa các thế hệ, từ tinh thần phụng sự, chính trực, đồng đội đến cải tiến liên tục.

“Những giá trị này không phải chỉ treo lên nhìn cho đẹp. Ở Biti’s, chúng tôi thực hành và thực hành rất nghiêm túc”, chị Quyên nhấn mạnh.

Bởi thứ được chuyển giao giữa các thế hệ không chỉ nằm trên bảng cân đối kế toán. Bên cạnh cổ phần và tài sản hữu hình, doanh nghiệp còn sở hữu thương hiệu, tri thức, bí quyết kinh doanh, quyền sở hữu trí tuệ và năng lực tổ chức được tích lũy qua nhiều thập kỷ. Đây là những tài sản dễ bị mai một nếu không được nhận diện, hệ thống hóa và chuyển giao đúng cách.

Ở góc độ gia đình, ông Danh cho rằng điều cần được trao truyền không chỉ là cổ phần hay chức danh, mà còn là danh tiếng của gia tộc, lịch sử hình thành doanh nghiệp, những giá trị mà thế hệ trước đã gây dựng và tinh thần tạo ra giá trị cho xã hội.

Ông cũng lưu ý cần tách bạch giữa quyền sở hữu và quyền điều hành. Người con có thể kế thừa quyền sở hữu doanh nghiệp nhưng không nhất thiết phải trực tiếp điều hành khi không có đủ năng lực hoặc không thực sự mong muốn.

Xét cho cùng, sự trường tồn của một doanh nghiệp gia đình không phụ thuộc vào việc thế hệ sau tiếp tục làm đúng những gì cha mẹ từng làm. Điều quan trọng hơn là khả năng tiếp nối tinh thần của người sáng lập để giải quyết những bài toán mới của thị trường.