KPI cho công chức, không nên dựa vào những con số khô cứng

Nói về KPI, trong khu vực tư nhân từ lâu đã trở thành công cụ quản trị, được xem là hiệu quả giúp định lượng các mục tiêu, đo lường hiệu suất và điều chỉnh hành vi của tổ chức.

Việc xây dựng KPI trong doanh nghiệp (DN) luôn là kết quả của một tiến trình quản trị mục tiêu (Management by Objectives) chặt chẽ, nơi các chỉ tiêu phải đảm bảo 3 yếu tố: đo lường được, tương tác chặt chẽ với chiến lược tổ chức, và cá nhân hóa trách nhiệm.

Tuy nhiên, nếu dự thảo áp dụng chế độ KPI lên công chức, sẽ có nhiều cách cắt nghĩa KPI theo cách định lượng hết sức đơn thuần. Nhiều người đang hiểu KPI như một hệ thống “đếm việc”, như số lượng hồ sơ xử lý, số buổi họp tham dự, số lần/lượt tiếp dân, chứ chưa chú trọng đến khía cạnh chất lượng.

Trong khi đó, bản chất về khung chỉ số KPI là sự hỗn hợp giữa các yếu tố định lượng và định tính, giữa hiệu quả chuyên môn và năng lực về mặt con người.

Thí dụ, một DN lớn như BAT (British American Tobacco), khi xây dựng hệ thống đánh giá nhân sự đều tham chiếu trên ít nhất 2 khía cạnh chính: năng lực chuyên môn (Professional Capabilities) và năng lực tương tác (People Capabilities), lãnh đạo, quản trị.

Nghĩa là một cá nhân không thể chỉ giỏi về nghiệp vụ, mà còn phải có khả năng phối hợp liên phòng ban, phát triển đội ngũ, ứng xử linh hoạt, kiến tạo ý tưởng và trao quyền hiệu quả trong môi trường thường xuyên thay đổi.

Song nếu áp dụng vào khu vực công, một công chức không thể chỉ được đánh giá qua số lượng văn bản soạn thảo hay thời gian xử lý thủ tục, mà còn phải được nhìn nhận qua cách họ linh hoạt trong phương pháp phản hồi hoặc giải thích chính sách cho người dân, sự chủ động khi tiếp nhận phản ánh từ cơ sở, hay khả năng tư duy đề xuất cải tiến cách thức thực hành công việc (WoW - way of working).

Đó đều là những phạm vi có thể thay đổi mà cán bộ, công chức nên và cần phải dấn thân, hơn là ngần ngại thay đổi vì lý do “phải đợi ở trên quyết”.

Hơn thế nữa, việc đánh giá KPI cũng không chỉ đi theo một chiều từ cấp trên xuống cấp dưới. Trong môi trường DN, cơ chế đánh giá chéo (peer review) hoặc đánh giá ngược (bottom-up feedback) luôn được coi trọng áp dụng nhằm đảm bảo tính khách quan, phản biện, giảm thiểu rủi ro từ cảm tính cá nhân hoặc quan hệ thân tín.

Với khu vực công, đặc biệt trong bối cảnh tinh giản bộ máy và nâng cao chất lượng phục vụ người dân, việc áp dụng KPI theo hướng đa chiều như vậy là cần thiết. Nhưng nếu chỉ chăm chăm vào các con số như số văn bản soạn thảo, số cuộc họp tổ chức, số lần đi cơ sở… thì chưa chắc đã phản ánh được hiệu quả thực sự, thậm chí còn khuyến khích thêm bệnh hình thức.

Hiệu suất công tác mà nếu chỉ dựa trên con số, bỏ qua bối cảnh công việc, mức độ phức tạp hay yếu tố đạo đức công vụ, thì chính nó sẽ bóp méo động lực làm việc của công chức. Người làm công vụ dễ có xu hướng chọn làm việc đơn giản để "đạt KPI", thay vì dám làm việc khó để "giải quyết tận gốc vấn đề".

KPI chỉ là một công cụ. Hiệu quả hay không phụ thuộc vào cách xây dựng, vận hành và đặc biệt là cơ chế “đối xử” với công cụ ấy. Trong khu vực công, nơi mà cơ cấu tổ chức còn chịu ảnh hưởng nặng nề bởi tư duy thứ bậc, mệnh lệnh hành chính, thì việc áp KPI mà không có một hệ sinh thái hỗ trợ sẽ dẫn đến ít nhất 3 rủi ro: mục tiêu không khả thi, đánh giá thiếu chính xác, và trách nhiệm không rõ ràng.

Trước hết, nhiều công chức lo ngại rằng KPI sẽ trở thành một gánh nặng hành chính mới, nếu không gắn với thực tế nguồn lực và đặc thù vị trí việc làm. Lấy thí dụ, một cán bộ địa phương phải đạt 100% xử lý các yêu cầu thủ tục hành chính trong nhiều nhất 3 ngày làm việc, trong khi vẫn gánh thêm các nhiệm vụ “phát sinh” khác mà không được ghi nhận trong KPI.

Lúc đó, chỉ tiêu không còn là mục tiêu, mà trở thành áp lực vô hình đẩy họ vào tình trạng làm cho xong, làm để “có số” mà còn lo chuyện khác, thay vì làm để có chất.

Thứ hai, nếu hệ thống đánh giá không được thiết kế cá nhân hóa, thì ai cũng như ai, thành tích mỗi người bị “cào bằng”, đóng góp của cá nhân được “sung” vào tập thể. Mặt khác, điều nguy hiểm hơn còn nằm ở chỗ “trách nhiệm liên đới”.

Một cán bộ cấp dưới sai sót trong nghiệp vụ hay vi phạm pháp luật, nhưng cấp trên trực tiếp phải chịu liên đới trách nhiệm, dù không có bằng chứng người đó vụ lợi hay biết mà cố tình “ngó lơ”. Rõ ràng, điều này bộc lộ nhiều điều trăn trở, đặc biệt là hệ lụy “mất oan” cán bộ.

Một điểm nữa về mặt phương pháp luận, KPI chỉ có ý nghĩa thúc giục phấn đấu với người lao động hay công chức, khi đó KPI phản ánh đúng nguyện vọng phát triển và năng lực tích lũy của người được đặt KPI. Do vậy, trong các DN hiện nay, người lao động luôn được chủ động xây dựng KPI cho chính mình, sau đó mới ngồi lại với cấp trên trực tiếp để thực hành quyền thương lượng, phản biện, và điều chỉnh cho phù hợp nhất.

Do vậy, để KPI phát huy được giá trị của nó, phải có cả một hệ thống chính sách và cơ chế đồng bộ đi theo, được thể hiện sinh động bằng văn hóa thực hành công vụ.

Vậy nên, mấu chốt của vấn đề là tự mỗi công chức phải nghiêm túc nhìn nhận sự cần thiết của một nền văn hóa công vụ; bên cạnh quy định cụ thể cơ chế trao quyền thế nào, cơ chế chịu trách nhiệm và cá nhân hóa trách nhiệm ra sao, mới phù hợp câu chuyện đổi mới, dám nghĩ, dám làm.

Trước tiên, việc thiết thực cần làm nhất là đừng để bị lậm vào chữ “KPI”, bởi vấn đề không nằm ở những con số "định lượng" để xếp hạng A, B, C cho công chức.

LÊ DƯƠNG ANH TUẤN