Lãnh đạo chuyển hóa: Bài học từ cuộc hồi sinh của Ford

Khái quát lãnh đạo chuyển hóa

Trong quyển sách cùng tên, chuyên gia nghiên cứu về lãnh đạo James MacGregor Burns cho biết lãnh đạo chuyển hóa diễn ra khi “sự tương tác giữa người với người khiến kể cả nhà lãnh đạo lẫn thành viên theo sau cùng giúp nhau tiến lên một cấp độ nhận thức và động lực cao hơn”. Trong điều kiện lý tưởng, phong cách lãnh đạo này sẽ tạo ra sự thay đổi có giá trị và tích cực, với mục tiêu cuối cùng là giúp người theo sau trở thành nhà lãnh đạo.

Cựu CEO Alan Mulally

Do đó, công việc mà một nhà lãnh đạo chuyển hóa phải làm là giúp những người theo sau thay đổi kỳ vọng, nhận thức, động lực của họ, trong khi dẫn dắt họ hướng tới các mục tiêu chung qua việc truyền cảm hứng bằng sức mạnh từ tầm nhìn, sự làm gương và nhân cách của mình. Điều cần làm rõ là lãnh đạo chuyển hóa là sự kết hợp khéo léo giữa kỷ luật và mục đích, giữa chiến lược rõ ràng và văn hóa hợp tác, chứ không phải chỉ đơn thuần khơi gợi cảm xúc. Nên, để tự kiểm tra và đánh giá, nhà lãnh đạo chuyển hóa cần đối chiếu các hoạt động của bản thân với thang đo 4 yếu tố, gồm:

1. Gây ảnh hưởng lý tưởng: Nhà lãnh đạo phải trở thành hình mẫu lý tưởng, nhất quán trong lời nói và hành động, để người theo sau muốn noi gương. Hơn nữa, họ cũng cần thể hiện các phẩm chất mà cấp dưới muốn có trong nhóm của mình.

2. Tạo động lực truyền cảm hứng: Nền tảng của nhà lãnh đạo chuyển hóa là chia sẻ tầm nhìn, sứ mệnh và tập hợp hệ giá trị cho các thành viên. Điều này đòi hỏi bản thân họ phải có tầm nhìn và năng lực trình bày tầm nhìn đó, càng đơn giản, rõ ràng và sống động càng tốt.

3. Kích thích trí tuệ: Để thúc đẩy đổi mới, nhà lãnh đạo cần biết cách khuyến khích sự sáng tạo từ đội ngũ của mình và phải tạo ra môi trường phù hợp để họ cởi mở với ý tưởng mới cũng như dám nói ra. Nên, nhà lãnh đạo cần tập trung vào bản chất vấn đề và không nên tập trung vào việc quở trách lỗi lầm, nhất là công khai, cũng như không ngần ngại loại bỏ thông lệ do chính mình đặt ra nếu nó không hiệu quả.

4. Quan tâm tới từng cá nhân: Với tư cách cố vấn và trợ lực, nhà lãnh đạo không chỉ tiến hành khai vấn mà còn cần thể hiện sự quan tâm đến nhu cầu, cảm xúc của những người theo sau, đồng thời trao thưởng cho những sự sáng tạo của họ. Tùy theo năng lực và kiến thức, họ cần được nhà lãnh đạo trao quyền phù hợp để ra các quyết định và sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện chúng.

Cuộc hồi sinh ngoạn mục của Ford

Một trong những ví dụ điển hình cho lãnh đạo chuyển hóa thành công là cuộc hồi sinh của Ford dưới thời cựu CEO Alan Mulally với chiến lược One Ford. Năm 2006, Ford - thương hiệu 100 năm tuổi, đứng trên bờ vực phá sản với mức lỗ kỷ lục: 12,7 tỷ USD. Thị phần của DN giảm từ 25% (1990) xuống còn khoảng 16% (2006), đánh mất vị thế vào tay Toyota, Honda. Nhiều chuyên gia cho rằng Ford khó tránh khỏi việc phá sản hoặc cần gói cứu trợ khẩn cấp. Để so sánh, General Motors và Chrysler lúc bấy giờ cũng rơi vào khó khăn tương tự.

Cựu CEO Alan Mulally

Gia nhập Ford vào tháng 9/2006 sau gần 40 năm gắn bó với Boeing, Alan Mulally đã khởi xướng One Ford, nhấn mạnh rằng Ford không còn là các bộ phận rời rạc, mà là một DN duy nhất với tầm nhìn chung. Tầm nhìn này được đơn giản hóa thông qua 3 khẩu hiệu: One Team (1 Đội), One Plan (1 Kế hoạch) và One Goal (1 Mục tiêu), nhấn mạnh việc tập hợp các bộ phận khác nhau trong tổ chức cũng như hợp nhất hoạt động toàn cầu làm một, thông qua một kế hoạch đồng bộ để cùng hướng tới một mục tiêu.

Để xây dựng văn hóa chia sẻ, Mulally đã triển khai và duy trì đều đặn các cuộc họp đánh giá hoạt động kinh doanh hằng tuần, có mặt toàn bộ ban lãnh đạo cấp cao. Trong đó, mỗi người sẽ báo cáo tiến độ bằng 3 bảng mã màu xanh (đúng kế hoạch), vàng (nguy cơ), đỏ (vấn đề). Nguyên tắc vàng được Mulally theo đuổi là người trung thực không bị trừng phạt, nên thay vì quở trách, ông cổ vũ mọi người “khoe” vấn đề để cả tập thể cùng giải quyết.

Dù vậy, điều này không hề dễ thực hiện vào lúc ban đầu, do văn hóa cũ bám rễ khiến mọi người ngại nói ra vấn đề. Sau thời gian kiên trì và nỗ lực tạo ra môi trường an toàn về tâm lý để mọi người dám đối mặt với sự thật, khoảnh khắc lịch sử đã đến khi Mark Fields (sau này là CEO Ford) lần đầu tiên báo cáo “màu đỏ”. Khi ấy, Mulally đã lập tức vỗ tay, nói rằng “tuyệt vời, giờ chúng ta có cơ hội giúp đỡ nhau” và nhờ đó, văn hóa nói thật - giải quyết thật dần hình thành.

Hơn nữa, để tạo ra ảnh hưởng tốt, Mulally luôn xuất hiện đúng giờ, chuẩn bị kỹ lưỡng và tôn trọng mọi ý kiến. Trên tường văn phòng, vị CEO cũng dán một bảng giá trị cá nhân với 3 từ minh bạch - hợp tác - cam kết, để nhắc bản thân và cả nhóm. Còn trong giao tiếp, ông cố gắng lắng nghe, không quát mắng, không đổ lỗi, nhưng giúp đỡ và đặt trách nhiệm rõ ràng mà không có ngoại lệ. “Nếu bạn khiến mọi người có trách nhiệm, thì giá trị của mọi người sẽ bắt đầu dịch chuyển theo hướng hết sức tích cực”, Mulally nói. Nói cách khác, ông không chỉ đưa ra chiến lược kinh doanh, mà còn thay đổi cách nhân viên Ford làm việc cùng nhau.

Trong khía cạnh quan tâm tới từng cá nhân để củng cố niềm tin lẫn mối quan hệ giữa người lãnh đạo - người theo sau, Mulally luôn nhấn mạnh việc phải tập trung vào con người và rằng “mọi người là trên hết”. Trong số các nguyên tắc và cách làm giúp ông thành công tại Ford, đây có lẽ là điều quan trọng nhất, bởi DN không chỉ cần sự đóng góp của lực lượng lao động mà còn cần cả sự nhiệt tình và cam kết của họ. Ngoài ra, ông cũng khuyến khích khả năng phục hồi cảm xúc và có chiến lược để mọi người cùng vượt qua khó khăn.

Nếu đối chiếu với thang đo 4 yếu tố nêu trên, Mulally gây ảnh hưởng lý tưởng bằng hình mẫu kỷ luật, minh bạch, tôn trọng. Ông tạo động lực truyền cảm hứng bằng bằng tầm nhìn được đơn giản hóa qua khẩu hiệu One Ford, One Team, One Plan và One Goal ngắn gọn, dễ nhớ, khơi dậy tinh thần đoàn kết. Việc kích thích trí tuệ được tiến hành qua các cuộc họp đánh giá hoạt động kinh doanh hằng tuần và văn hóa nói thật - giải quyết thật vấn đề. Cuối cùng, Mulally quan tâm tới từng cá nhân bằng cách thường xuyên gặp gỡ, lắng nghe, hỗ trợ các quản lý cấp dưới vượt qua áp lực thay đổi.

Kết quả, một năm dưới sự dẫn dắt của Mulally, lợi nhuận ròng của Ford trong cả năm 2010 đạt 6,6 tỷ USD, cao nhất trong hơn một thập niên, tăng 135% so với 2009. Giai đoạn 2011-2014, Ford liên tục có lãi, thị phần phục hồi, nợ giảm mạnh và cổ phiếu tăng giá gấp nhiều lần, điều khiến hãng xe được nhìn nhận là DN có cuộc hồi sinh ngoạn mục, lấy lại được niềm tin của khách hàng lẫn công chúng.

Khởi Vũ