Năng lực thích ứng của hội đồng quản trị trước những biến số khó lường

Tháng 9/2025, ông Phạm Hoàng Anh đảm nhiệm vị trí Chủ tịch HĐQT Công ty CP Đầu tư thương mại SMC trong một giai đoạn không dễ dàng với doanh nghiệp đã có 38 năm hoạt động.

Ở thời hoàng kim, SMC từng đạt quy mô tổng tài sản khoảng 9.000 tỷ đồng và doanh thu trên 20.000 tỷ đồng. Nhưng sau vài năm thị trường biến động, doanh nghiệp phải tái cấu trúc, quy mô hoạt động đã thu hẹp đáng kể.

Bước lên vị trí cao nhất trong hội đồng quản trị (HĐQT) giữa lúc doanh nghiệp cần tái cấu trúc, ông Hoàng Anh lại không đi lên từ một lộ trình quản trị doanh nghiệp truyền thống. Ông xuất thân từ lĩnh vực tài chính, từng làm kiểm toán, IPO và thị trường chứng khoán trước khi trở thành nhà đầu tư rồi tham gia hỗ trợ SMC tái cấu trúc.

Tự nhận mình là một người “tay ngang”, ông tiếp tục học hỏi để bổ sung kiến thức cho vai trò mới. Quá trình đó cũng giúp ông nhìn rõ hơn rằng, để dẫn dắt doanh nghiệp trước những thay đổi ngày càng khó lường, hội đồng quản trị không thể chỉ dựa vào năng lực của một cá nhân.

Ông Phạm Hoàng Anh, Chủ tịch HĐQT Công ty SMC. Ảnh: Phương Thảo

HĐQT không thể chỉ dựa vào một người giỏi

Là người mới tham gia điều hành, ông Hoàng Anh có phần thuận lợi khi đánh giá lại hoạt động của SMC mà không bị chi phối nhiều bởi những quyết định trong quá khứ. Những tài sản không hiệu quả được cắt giảm, một số mảng kinh doanh được thu hẹp hoặc dừng lại. Ngay quý đầu tiên sau khi đảm nhiệm vị trí Chủ tịch HĐQT, công ty đã ghi nhận lãi và kết quả này tiếp tục được duy trì.

Bước sang nhiệm kỳ mới năm 2026, ông Hoàng Anh đặt ra những tiêu chí cụ thể cho HĐQT SMC, trong đó mỗi thành viên cần có thế mạnh riêng để bổ sung cho năng lực chung của tập thể.

HĐQT cần người hiểu về kiểm toán, kế toán, chuyên môn ngành, pháp lý và công nghệ thông tin. Đồng thời, cần những thành viên hiểu thị trường Việt Nam, hiểu doanh nghiệp và có khả năng kết nối toàn cầu.

Một HĐQT mạnh vì thế không chỉ cần những cá nhân giỏi, mà quan trọng hơn là mỗi thành viên có thể bổ sung chuyên môn và góc nhìn cho nhau để cùng xử lý những vấn đề ngày càng phức tạp của doanh nghiệp.

Bởi các quyết định chiến lược ngày càng liên quan đến nhiều lĩnh vực. Công nghệ có thể làm thay đổi mô hình hoạt động, quy định pháp lý tác động đến quyết định đầu tư, trong khi phát triển bền vững ngày càng trở thành một phần trong cách doanh nghiệp vận hành và tạo dựng niềm tin trên thị trường.

Không một thành viên nào có thể hiểu sâu tất cả những lĩnh vực đó. Đó cũng là lý do ông Hoàng Anh đặt trọng tâm vào việc xây dựng một đội ngũ quản trị đa ngành, đa dạng về kinh nghiệm.

Biết phản biện, biết điều chỉnh chiến lược

Tuy nhiên, sự đa dạng về chuyên môn và kinh nghiệm chỉ phát huy giá trị khi các thành viên HĐQT có tư duy độc lập, sẵn sàng đưa ra những góc nhìn khác nhau và phản biện lẫn nhau.

Ông Hoàng Anh cho rằng năng lực và góc nhìn của mỗi cá nhân đều có giới hạn. Sức mạnh của tập thể nằm ở việc nhiều góc nhìn có thể bổ sung cho nhau. Nhưng để làm được điều đó, các thành viên phải đủ độc lập để phản biện chủ tịch HĐQT và cả ban điều hành. Thông qua những góc nhìn khác nhau và quá trình phản biện, HĐQT có thêm cơ sở để đưa ra quyết định vì lợi ích chung của doanh nghiệp.

Tính độc lập cũng là một trong những năng lực được bà Hà Thu Thanh, Chủ tịch VIOD, đặc biệt nhấn mạnh tại chuỗi hội thảo “Quản trị hiệu quả và bền vững” do Viện Thành viên Hội đồng quản trị Việt Nam (VIOD) tổ chức.

Theo bà, độc lập không chỉ được xác định bằng việc một thành viên có liên quan đến vốn, quan hệ gia đình hay lợi ích với cổ đông hay không. Ngay cả thành viên HĐQT chuyên trách cũng cần bảo đảm tư duy độc lập trong quá trình tương tác, thảo luận, phản biện và ra quyết định. Khi có xung đột lợi ích, thành viên liên quan cần chủ động không tham gia biểu quyết.

Nếu các thành viên cùng nhìn vấn đề theo một hướng hoặc ngại đưa ra quan điểm trái chiều, lợi thế của sự đa dạng cũng khó chuyển hóa thành chất lượng quản trị. Yêu cầu này càng trở nên quan trọng khi môi trường kinh doanh thay đổi nhanh, khiến những cơ sở từng được HĐQT sử dụng để đưa ra quyết định cũng có thể nhanh chóng trở nên không còn phù hợp.

Khoảng một thập kỷ trước, VUCA thường được sử dụng để mô tả một thế giới biến động, bất định, phức tạp và mơ hồ. Nhưng mức độ bất định đang đi xa hơn khi ngày càng xuất hiện những biến số khó dự báo và tác động của chúng cũng khó lường. BANI vì thế được nhắc đến nhiều hơn để mô tả một thế giới mong manh, đầy lo âu, phi tuyến tính và khó thấu hiểu. Sự phát triển nhanh của AI càng bổ sung thêm một biến số mà tác động đầy đủ đối với doanh nghiệp và nền kinh tế vẫn chưa thể nhìn thấy hết.

Những thay đổi của môi trường kinh doanh đang tác động trực tiếp đến vai trò định hướng chiến lược của HĐQT. Trước đây, doanh nghiệp có thể xây dựng chiến lược ba năm hoặc năm năm. Nhưng hiện nay, ngay cả hoạch định chiến lược ba năm cũng trở nên khó khăn. Một số doanh nghiệp chuyển sang chiến lược hai năm hoặc sử dụng kế hoạch kinh doanh cuốn chiếu, với kế hoạch cụ thể cho một năm và tiếp tục cập nhật cho năm tiếp theo trong một định hướng dài hạn hơn.

Khi các biến số bên ngoài liên tục dịch chuyển, HĐQT phải xây dựng nhiều giả định và kịch bản hơn, đồng thời thường xuyên kiểm tra xem những giả định làm nền tảng cho chiến lược còn phù hợp hay không.

Bà Thanh lấy ngành năng lượng làm ví dụ. Khi chính sách của các nền kinh tế lớn thay đổi, cách tiếp cận đối với ESG, giảm phát thải hay năng lượng sạch cũng có thể dịch chuyển, kéo theo những tác động đến doanh nghiệp. Vì vậy, các giả định trong kế hoạch kinh doanh có thể phải được rà soát chỉ sau sáu tháng, thay vì chờ hết một năm.

Nhưng khả năng điều chỉnh vẫn chưa đủ nếu doanh nghiệp gặp những cú sốc không thể dự báo trước. Khi không thể nhìn thấy hết những gì có thể xảy ra, khả năng chống chịu cũng phải trở thành một phần của bài toán chiến lược.

Bà Hà Thu Thanh, Chủ tịch HĐQT VIOD. Ảnh: Phương Thảo

Bà Thanh cho rằng khi doanh nghiệp không còn khả năng kiểm soát hoặc dự báo tất cả những biến động có thể xuất hiện, chiến lược của HĐQT cần tính đến khả năng chống chịu trước các cú sốc. Những rủi ro mới như AI hay an ninh mạng vì thế cũng cần được đặt trong bài toán quản trị.

Nếu khả năng chống chịu giúp doanh nghiệp đứng vững trước những cú sốc, yêu cầu xa hơn đối với HĐQT là bảo đảm doanh nghiệp vẫn có thể tạo ra và bảo vệ giá trị trong dài hạn. Đây cũng là điểm mà phát triển bền vững ngày càng gắn chặt hơn với quản trị doanh nghiệp.

Từ trải nghiệm tại SMC, ông Hoàng Anh cho rằng phát triển bền vững không thể dừng ở việc hiểu khái niệm, mà phải được cụ thể hóa trong hoạt động và từng bước trở thành một phần của văn hóa doanh nghiệp.

Phát triển bền vững cũng gắn với việc bảo vệ những giá trị doanh nghiệp đã tạo dựng. Theo bà Thanh, niềm tin và danh tiếng là những tài sản phi tài chính, đồng thời góp phần tạo nên năng lực cạnh tranh, trong bối cảnh nhà đầu tư ngày càng quan tâm đến cách doanh nghiệp được quản trị và bảo vệ giá trị trong dài hạn.

Để những yêu cầu từ thích ứng chiến lược, quản trị rủi ro đến bảo vệ giá trị dài hạn không chỉ dừng ở định hướng, công việc quản trị cũng phải được thực hiện ngày càng chuyên nghiệp.

Quản trị công ty ngày càng được nhìn nhận như một lĩnh vực đòi hỏi chuyên môn thực sự. Những người tham gia hệ thống quản trị, từ Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Ủy ban Kiểm toán đến thư ký quản trị công ty, phải thực hiện công việc với trách nhiệm, cam kết, kỷ luật, tuân thủ và chuyên môn sâu.

Điều đó cũng có nghĩa quản trị không thể dừng ở việc hoàn thành một danh sách công việc. Sau mỗi việc được đánh dấu hoàn thành, câu hỏi quan trọng hơn là hoạt động đó tạo ra tác động gì và mang lại kết quả thực chất nào.