NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG - Kinh nghiệm các nước và khuyến nghị cho Việt Nam (Bài 1)

Thông qua các cuộc phỏng vấn chuyên gia từ Singapore, Nhật Bản, Anh..., chùm bài này tìm hiểu kinh nghiệm các nước, cung cấp một bức tranh toàn diện về con đường nâng năng suất trong thập kỷ mới và khuyến nghị của các chuyên gia quốc tế đối với Việt Nam.

Giáo sư Vũ Minh Khương - Ảnh: VGP

Bài 1: Câu chuyện từ Singapore

Ngay từ những ngày đầu lập quốc, Singapore đã coi nâng cao năng suất lao động là ưu tiên chiến lược. Chiến dịch nâng cao năng suất đầu tiên được phát động vào năm 1975 với khẩu hiệu "Năng suất là công việc của chúng ta" và đây đã trở thành nền tảng trong thành công của Singapore. Nền kinh tế của đảo quốc phát triển mạnh mẽ dựa trên năng suất.

Theo tạp chí Singapore Business Review, giai đoạn 1981-1995, khoảng 60% mức tăng trưởng kinh tế trung bình 7,6%/năm của Singapore đến từ sự gia tăng năng suất, với tốc độ tăng năng suất bình quân đạt 4,5%/năm.

Từ đó đến nay, Singapore giữ nguyên tinh thần lấy việc nâng cao năng suất lao động làm một trong những kim chỉ nam phát triển đất nước.

Với những hiểu biết sâu sắc về Singapore, Giáo sư Vũ Minh Khương, giảng viên Trường Chính sách công Lý Quang Diệu, Đại học Quốc gia Singapore đã dành cho Báo Điện tử Chính phủ một cuộc phỏng vấn để cùng "giải mã" điều gì đã tạo nên năng suất lao động vượt trội của Singapore.

Năng suất lao động - 'Cuộc chơi' của toàn nền kinh tế

Thưa Giáo sư, điều gì tạo nên năng suất lao động vượt trội của Singapore so với các nước?

Giáo sư Vũ Minh Khương: Theo tôi, năng suất vượt trội của Singapore đến từ ba nhóm yếu tố cốt lõi, được vận hành một cách nhất quán trong nhiều thập kỷ.

Thứ nhất, động lực nội sinh từ doanh nghiệp - nâng cấp quản trị, đầu tư công nghệ và đổi mới sáng tạo, với sự hỗ trợ rất mạnh và hiệu quả của Chính phủ.

Doanh nghiệp Singapore luôn chịu áp lực phải nâng cao hiệu quả, năng lực quản lý, tiêu chuẩn vận hành và kỹ năng lao động. Chính phủ đóng vai trò "yểm trợ" bằng cách hỗ trợ chẩn đoán chiến lược, cung cấp tài chính có điều kiện, chương trình năng suất và chuyển đổi số, khung tiêu chuẩn kỹ năng và hệ thống đào tạo lại quy mô quốc gia (như SkillsFuture). Sự kết hợp giữa tự thân đổi mới của doanh nghiệp và chính sách hỗ trợ đúng trọng tâm tạo ra nền tảng năng suất rất vững chắc.

Thứ hai, Singapore nâng cao năng suất dựa trên sức mạnh của toàn hệ thống - hội nhập sâu vào kinh tế toàn cầu và đầu tư lớn cho quy hoạch đô thị, giao thông, giáo dục và đổi mới mô hình tăng trưởng.

Singapore luôn coi năng suất là 'cuộc chơi' của toàn nền kinh tế, không chỉ của từng doanh nghiệp. Họ liên tục nâng cấp và tối ưu hóa hạ tầng logistics, cảng biển, sân bay, giao thông công cộng; nâng cấp chất lượng giáo dục và lực lượng lao động; đồng thời hợp tác chặt chẽ với các tập đoàn đa quốc gia để đưa các tiêu chuẩn toàn cầu vào nội địa. Chính phủ chủ động hỗ trợ doanh nghiệp chuyển dịch sang các ngành có giá trị gia tăng và năng suất cao hơn, thay vì duy trì lao động trong những lĩnh vực kém hiệu quả.

Thứ ba, Singapore tạo nền tảng thể chế để doanh nghiệp và ngành nghề tạo giá trị lớn hơn thông qua hợp tác cộng hưởng, đặc biệt là phát triển các tổ hợp và cụm ngành chiến lược. Singapore đã hình thành các cụm ngành (industry clusters), như hóa dầu ở Jurong Island, điện tử - bán dẫn, hậu cần và dịch vụ cảng biển-hàng không, tài chính, dược phẩm và công nghệ sinh học tại Biopolis, và du lịch - dịch vụ cao cấp. Các cụm ngành này giúp doanh nghiệp tiếp cận nhanh công nghệ mới, chia sẻ nhân lực chất lượng cao, giảm chi phí giao dịch, thúc đẩy cạnh tranh và hợp tác cùng lúc.

Sự cộng hưởng trong các cụm ngành là "vòng quay tăng năng suất" đặc thù của Singapore - điều mà nhiều quốc gia chưa làm được ở quy mô tương tự.

Nhìn thấy xu thế sớm, ra quyết định đúng và đầu tư dài hạn

Theo Giáo sư, chính sách nào có tác động quyết định nhất tới năng suất của Singapore?

Giáo sư Vũ Minh Khương: Theo tôi, điều quan trọng nhất không phải là một chính sách đơn lẻ, mà là tư duy chiến lược và năng lực tái cấu trúc nền kinh tế đúng thời điểm, đặc biệt trong các giai đoạn bước ngoặt do khủng hoảng hoặc do sự xuất hiện của công nghệ mới. Đây là "ADN phát triển" của Singapore: Mỗi lần thế giới thay đổi, Singapore không bị suy yếu mà thường mạnh lên.

Thứ nhất, Singapore có khả năng nhận diện thời điểm then chốt và đưa ra quyết định táo bạo. Lịch sử phát triển của họ cho thấy sau cú sốc dầu mỏ, Singapore chuyển sang điện tử và chú trọng thu hút các tập đoàn đa quốc gia lập đại bản doanh vùng; sau khủng hoảng châu Á, họ nâng cấp tài chính và logistics; sau năm 2008, họ mở rộng công nghệ sinh học và dịch vụ cao cấp; sau COVID-19, họ đẩy mạnh chuyển đổi số, tự động hóa và AI.

Singapore không chờ thời cuộc bình ổn, mà chủ động tận dụng biến động để tái cấu trúc theo hướng có năng suất cao hơn. Họ cũng quả cảm đưa ra những quyết định sáng suốt vượt tầm tư duy đương đại.

Quyết định xây dựng hệ thống tàu điện ngầm (MRT) đầu thập niên 1980 là một ví dụ rất sinh động của tư duy này. Dù nhiều chuyên gia tư vấn quốc tế khuyến nghị chọn mô hình xe buýt nhanh (BRT) vì rẻ và thiết thực hơn, Singapore nhìn thấy vai trò chiến lược của MRT đối với năng suất và chất lượng sống trong dài hạn.

MRT không chỉ rút ngắn thời gian đi lại, mà còn mở rộng không gian kinh tế, thu hút ngành nghề có giá trị gia tăng cao và giúp thành phố vận hành hiệu quả hơn. Nó minh họa rất rõ cách Singapore dám chọn con đường dài hạn để tạo nền tảng năng suất vượt bậc. Trung Quốc có lẽ đã tham khảo rất kỹ kinh nghiệm này của Singapore nên trong 20 năm qua, hơn 50 thành phố của Trung Quốc đã nhanh chóng phát triển hệ thống đường sắt tàu điện ngầm từ số 0 lên mức tiên tiến hàng đầu thế giới.

Thứ hai, Singapore thiết kế chính sách năng suất theo ngành, dựa trên chuyển dịch cơ cấu có chủ đích. Thông qua các Industry Transformation Maps (ITMs), họ xác định ngành ưu tiên, công nghệ trọng tâm, kỹ năng cần nâng cấp và yêu cầu doanh nghiệp dịch chuyển lên phân khúc cao hơn trong chuỗi giá trị.

Năng suất tăng không phải nhờ cải thiện kỹ thuật nhỏ, mà nhờ định hướng lại cả cấu trúc ngành.

Thứ ba, Singapore đầu tư vào con người như một chiến lược nền tảng, không phải chương trình ngắn hạn. Họ xây dựng chuẩn kỹ năng, học tập suốt đời và chính sách đào tạo lại quy mô lớn (SkillsFuture), giúp lực lượng lao động thích nghi nhanh với công nghệ mới.

Tóm lại, điểm tạo nên năng suất vượt trội của Singapore không phải ở "một chính sách", mà ở khả năng chiến lược: Nhìn thấy xu thế sớm, ra quyết định đúng trong lúc thế giới biến động và đầu tư dài hạn vào các nền tảng có tác động lan tỏa lớn.

Tam giác năng suất của Singapore

Doanh nghiệp Singapore đóng vai trò như thế nào trong đổi mới sáng tạo và nâng năng suất. Mối quan hệ Nhà nước – doanh nghiệp – viện trường vận hành ra sao, thưa Giáo sư?

Giáo sư Vũ Minh Khương: Singapore vận hành theo mô hình mà tôi gọi là "tam giác năng suất", gồm ba trụ cột: Nhà nước định hướng – Doanh nghiệp dẫn dắt – Viện trường cung cấp tri thức, trong đó mỗi bên đều có trách nhiệm rõ ràng và cơ chế phối hợp hiệu quả.

Thứ nhất, Nhà nước định hướng chiến lược và hỗ trợ mạnh mẽ nhưng không bảo hộ. Các cơ quan như EDB, Enterprise Singapore, A*STAR và IMDA đặt ra mục tiêu năng suất – công nghệ theo ngành; đánh giá mức độ chuyển đổi số và mức độ sẵn sàng AI của doanh nghiệp; đồng thời thiết kế gói ưu đãi lớn về thuế, R&D, sandbox, quỹ đổi mới.

Nhà nước tạo "đường băng" nhưng không can thiệp thay doanh nghiệp; hỗ trợ luôn đi kèm điều kiện, yêu cầu minh chứng tác động năng suất.

Thứ hai, doanh nghiệp là trung tâm và cũng là lực kéo của đổi mới sáng tạo. Doanh nghiệp Singapore luôn biết rõ mình đang ở đâu trong chuỗi giá trị và phải chủ động tìm cách vươn lên. Các chương trình hỗ trợ không mang tính bao bọc mà tạo áp lực tích cực: Nếu nhận hỗ trợ, doanh nghiệp phải chứng minh hiệu quả năng suất, phải đổi mới công nghệ, phải nâng cao kỹ năng người lao động. Chính điều này tạo ra văn hóa tự chịu trách nhiệm và tự nâng cấp, một yếu tố Singapore làm rất tốt.

Thứ ba, viện trường và A*STAR là "bệ đỡ công nghệ", bảo đảm nghiên cứu gắn liền với thực tiễn. A*STAR và các đại học đóng vai trò kết nối R&D với nhu cầu thị trường. Singapore đã tạo ra những hệ sinh thái nghiên cứu – ứng dụng rất điển hình như Fusionopolis, Biopolis, JTC LaunchPad.

Trong các không gian này, doanh nghiệp – nhà khoa học – startup cùng làm việc liền mạch, tránh được tình trạng phổ biến ở nhiều nước: "nghiên cứu một nơi, ứng dụng một nẻo".

Bên cạnh đó, các hiệp hội ngành nghề làm nhiệm vụ chia sẻ kinh nghiệm và điều phối hệ sinh thái. Không chỉ có nhà nước và viện trường, mà hiệp hội doanh nghiệp cũng tham gia tích cực truyền thông về tiêu chuẩn mới, chia sẻ kinh nghiệm chuyển đổi, thúc đẩy hợp tác theo cụm ngành và tạo áp lực cạnh tranh lành mạnh.

Tóm lại, mô hình "tam giác năng suất" của Singapore hoạt động hiệu quả vì vai trò của từng bên đều rõ ràng, cơ chế phối hợp liền mạch và tất cả đều hướng vào mục tiêu chung: Nâng cao năng suất và năng lực cạnh tranh của nền kinh tế.

Tiếp cận công nghệ số theo hướng 'chiến lược hệ thống'

Singapore đã tận dụng công nghệ số, AI và tự động hóa như thế nào để bứt phá về năng suất, thưa Giáo sư?

Giáo sư Vũ Minh Khương: Singapore tiếp cận công nghệ số và AI theo hướng "chiến lược hệ thống", chứ không chỉ triển khai các ứng dụng đơn lẻ. Tôi có thể tóm tắt thành ba điểm lớn:

Thứ nhất, xây dựng hạ tầng số và dữ liệu ở tầm quốc gia - nền móng cho mọi ứng dụng AI. Singapore xem dữ liệu là tài sản công và xây dựng các nền tảng như National Digital Identity, Smart Nation Sensor Platform và hệ thống chia sẻ dữ liệu toàn chính phủ. Nhờ đó, AI có thể ứng dụng trong quản lý đô thị, giao thông, y tế, tài chính công… với độ chính xác và tốc độ cao.

Thứ hai, chính phủ là "người dùng AI số 1", tạo nhu cầu đủ lớn để thị trường phát triển. Singapore ứng dụng AI trong phân tích dòng giao thông theo thời gian thực, tối ưu hóa phân bổ nhân lực y tế, phát hiện sớm gian lận thuế, dịch vụ công trực tuyến và trợ lý ảo cho người dân. Khi chính phủ đi đầu và làm mẫu, doanh nghiệp, đặc biệt là SMEs có niềm tin để làm theo.

Thứ ba, hỗ trợ doanh nghiệp chuyển đổi số với chương trình bài bản và có điều kiện. Các chương trình như: Productivity Solutions Grant (PSG), AI Verify, Industry Transformation Maps (ITM 2025) giúp doanh nghiệp tiếp cận công nghệ đúng nhu cầu, chia sẻ rủi ro đầu tư và chuẩn hóa quy trình.

Không chỉ hỗ trợ, Singapore còn xây dựng tiêu chuẩn và hệ sinh thái để doanh nghiệp triển khai AI an toàn, hiệu quả. Nhờ cách tiếp cận này, Singapore không chỉ ứng dụng công nghệ tốt; họ tăng năng suất một cách có mục tiêu, theo ngành, theo cụm giá trị và tạo tác động lan tỏa cho cả nền kinh tế.

5 bài học có giá trị nhất đối với Việt Nam

Thưa Giáo sư, Việt Nam có thể học hỏi gì từ Singapore và đâu là những kinh nghiệm không thể áp dụng máy móc?

Giáo sư Vũ Minh Khương: Theo tôi, hầu hết bài học từ Singapore đều có giá trị nếu chúng ta học đúng thứ cần học: Tư duy chiến lược và năng lực quản trị thượng nguồn - tức là cách họ xác định vấn đề, ra quyết định, phối hợp hệ thống và tạo động lực thay đổi.

Điều quan trọng không phải là "họ làm như thế nào", mà là tại sao họ làm như vậy và họ thiết kế hệ thống ra sao để mọi chính sách đều hướng đến cùng một mục tiêu năng suất – đổi mới – cạnh tranh.

Dưới đây là năm bài học có giá trị nhất đối với Việt Nam.

(1) Tư duy hệ sinh thái thay vì tư duy chương trình hoặc phân công nội dung đơn lẻ cho bộ, ngành. Singapore không chạy theo những dự án rời rạc, không thay đổi theo phong trào. Họ xây dựng khung chiến lược liên ngành, xác định rõ vai trò của nhà nước – doanh nghiệp – viện trường và nhất quán áp dụng chuẩn năng suất theo ngành.

Bài học cho Việt Nam: Năng suất chỉ tăng bền vững khi có hệ thống vận hành, chứ không thể dựa vào các dự án ngắn hạn hay giải pháp kỹ thuật đơn lẻ. Mỗi chiến lược đưa ra đều chú trọng kiến tạo và phát huy khả năng tổng lực.

(2) Xây dựng dữ liệu và hạ tầng số như hạ tầng quốc gia. Singapore đối xử với dữ liệu giống như điện, nước, cảng biển - một hạ tầng kinh tế-xã hội cốt lõi. Hệ thống dữ liệu tập trung, kết nối liên bộ, ngành là nền móng cho AI, tự động hóa, phân tích thời gian thực và nâng cao năng suất của đô thị.

Bài học cho Việt Nam: Nếu dữ liệu vẫn phân mảnh theo tỉnh, theo bộ, theo ngành thì không thể triển khai AI, không thể tối ưu vận hành và không thể mở rộng nền tảng số quốc gia.

(3) Phát triển con người như một chiến lược dài hạn, không phải khẩu hiệu. Singapore đầu tư mạnh mẽ vào giáo dục và kỹ năng - từ trường phổ thông đến đại học, từ đào tạo nghề đến đào tạo lại lực lượng lao động. Họ vận hành SkillsFuture như một hệ thống - cập nhật tiêu chuẩn kỹ năng, tài trợ học tập, đo lường hiệu quả và lồng ghép vào chiến lược ngành.

Bài học cho Việt Nam: Nguồn nhân lực là đòn bẩy lớn nhất để chuyển đổi năng suất và phải coi đó là chiến lược quốc gia kéo dài hàng thập kỷ, chứ không phải nhiệm vụ của riêng Bộ Giáo dục và Đào tạo.

(4) Hợp tác chiến lược với các tập đoàn công nghệ lớn để "đứng trên vai người khổng lồ". Singapore không khởi đầu từ con số 0. Họ chủ động liên kết sâu với Google, Microsoft, AWS, IBM, các đại học hàng đầu và mạng lưới R&D quốc tế để bù đắp thiếu hụt về công nghệ, rút ngắn đường học, phát triển tài năng số và nhanh chóng cập nhật công nghệ mới.

Bài học cho Việt Nam: Hợp tác chiến lược là cách duy nhất để rút ngắn khoảng cách, nhất là trong AI và chuyển đổi số. Việt Nam cần khung thể chế linh hoạt, dám thử nghiệm và cơ chế chia sẻ rủi ro để hợp tác đạt hiệu quả thực chất. Nếu các tập đoàn đa quốc gia chưa thật gắn kết với chính sách thì ta nên thảo luận chân tình để cùng tìm ra lời giải hay nhất cho cả hai bên với tinh thần đồng kiến tạo tương lai. Hãy để họ đến Việt Nam vì lòng tin chiến lược để sát cánh đi đến tương lai. Đó mới là sức mạnh nền tảng lâu dài của Việt Nam.

(5) Chính phủ đi trước – làm mẫu – tạo niềm tin thị trường. Ở Singapore, khu vực công là nơi ứng dụng công nghệ sớm nhất, mạnh nhất và quy mô nhất. Chính phủ triển khai AI trong quản lý đô thị, y tế, thuế, giao thông, dịch vụ công… Khi nhà nước làm mẫu, doanh nghiệp sẽ tin rằng chuyển đổi số không chỉ là lời kêu gọi, mà là xu hướng tất yếu.

Bài học cho Việt Nam: Muốn doanh nghiệp đổi mới, Chính phủ phải thay đổi trước, đặc biệt là dữ liệu, số hóa quy trình và ra quyết định dựa trên bằng chứng.

Về điều Việt Nam không thể áp dụng máy móc, theo tôi, Singapore nhỏ, tập trung, có hệ thống công vụ tinh gọn và kỷ luật cực cao; Việt Nam cần cách tiếp cận phân cấp - phối hợp phù hợp với quy mô lớn.

Singapore có mức độ tin cậy xã hội và nền tảng pháp quyền rất mạnh; Việt Nam phải xây dựng điều này từng bước. Nhiều chính sách của Singapore thành công vì họ đầu tư liên tục 20-30 năm. Việt Nam cần lộ trình dài hạn, không thể kỳ vọng "nhân bản nhanh".

Nói tóm lại, điều Việt Nam nên học nhất từ Singapore không phải "kỹ thuật" hay "cách làm" cụ thể, mà là cách tư duy và cách quản trị chiến lược: Xác định đúng vấn đề, dám đầu tư dài hạn, thiết kế cơ chế phối hợp hệ thống và tạo động lực thay đổi ở cả Nhà nước và doanh nghiệp.

Học đúng cái thượng nguồn, tự thiết kế cái hạ nguồn phù hợp - đó mới là con đường Việt Nam có thể đi xa./.

Diệu Hương (thực hiện)

>> Bài 2: Góc nhìn chuyên gia Nhật Bản