Ngành bán lẻ thay đổi kịch bản thế nào qua 8.000 năm?

Bắt đầu từ khi các bộ lạc ở vùng Lưỡng Hà phát minh ra phương thức trao đổi hàng hóa vào năm 6.000 TCN, logic nền tảng của thương mại là sự trao đổi giá trị giữa hai đối tác. Người mua có thể là người dùng cuối của sản phẩm hoặc là trung gian bán lại cho bên thứ ba. Chúng ta thường gọi tên hai kịch bản này là B2C (Business to Customer: Doanh nghiệp với Khách hàng) và B2B (Business to Business: Doanh nghiệp với Doanh nghiệp), và ngành bán lẻ rõ ràng được gắn với kịch bản B2C.

Trên thực tế, thuật ngữ “bán lẻ” dùng để chỉ việc bán hàng hóa, dịch vụ hoặc trải nghiệm từ các cá nhân hoặc doanh nghiệp cho người dùng cuối. Các nhà bán lẻ mua hàng hóa từ các nhà bán buôn, nhà sản xuất hoặc các nhà bán lẻ khác, rồi bán chúng cho người tiêu dùng cuối cùng để kiếm lợi nhuận. Kết quả là, các công ty B2C và B2B trong lịch sử đã áp dụng các mô hình hoạt động và cấu trúc tổ chức rất khác nhau.

Công nghệ đã thay đổi lịch sử ngành bán lẻ. Ảnh: Quadrafort Technologies.

Các doanh nghiệp B2B không tương tác trực tiếp với người tiêu dùng và không cần phải có cửa hàng. Do đó, thay vì phải duy trì ngân sách bán hàng và tiếp thị lớn, họ có thể tập trung vào việc tìm nguồn cung ứng, sản xuất và hậu cần. Trái lại, các doanh nghiệp B2C cần phải xuất sắc trong việc tạo ra trải nghiệm khách hàng, vì khả năng nâng cao “chất lượng cảm nhận được” của những gì người ta mua chính là yếu tố quyết định thành công.

Vì vậy, họ tập trung vào xây dựng thương hiệu, dịch vụ khách hàng, truyền thông tiếp thị và khuyến mãi. Các công ty tiêu dùng như Coca-Cola, Esteé Lauder, Procter & Gamble hoặc Unilever có truyền thống hoạt động theo mô hình lai ghép - họ vừa hoạt động trong lĩnh vực B2B bằng cách sử dụng các nhà phân phối và nhà bán lẻ để tiếp cận người tiêu dùng cuối cùng, vừa theo đuổi định hướng B2C mạnh mẽ thông qua các nỗ lực tiếp thị.

Tuy nhiên, sự chuyển đổi kỹ thuật số mà chúng ta vừa trải qua trong hai làn sóng liên tiếp - Bán lẻ 3.0 và Bán lẻ 4.0 (chúng tôi sẽ sớm phân tích kỹ hơn về cả hai) - đã thách thức sự tách bạch giữa B2C và B2B, cũng như vai trò của tất cả những công ty tham gia vào quá trình này.

Trong 8.000 năm, ngoại trừ đặt hàng qua thư, để trở thành một nhà bán lẻ, người ta cần phải tương tác vật lý với khách hàng, cho dù ở chợ truyền thống, trên đường phố hay ở một cửa hàng. Nhưng khi Amazon và eBay được thành lập, lần lượt vào năm 1994 và 1995, thế giới thương mại đã thay đổi.

Sự hiện diện và địa phương hóa lần đầu tiên được gỡ bỏ: giờ đây, để “có mặt” ở một nơi nào đó, người ta không cần thực sự phải đi đến đó. Kể từ thời điểm đó trở đi, một nhà bán lẻ cũng có thể là một công ty kỹ thuật số thuần túy hoặc thậm chí là một “người tiêu dùng” quyết định giao dịch với các nhà bán lẻ khác.

Và trong hai thập kỷ tiếp theo, sự tăng tốc theo cấp số nhân của công nghệ đã khuếch đại cơ hội này cho những người mới tham gia, đến mức nó đặt ra những thách thức chiến lược cho các công ty lâu năm. Sự phổ biến của thương mại - kết hợp với khả năng chưa từng có của phần lớn dân số thế giới trong việc tiếp cận các sản phẩm và dịch vụ, bất kể vị trí của họ - đã xác định lại bối cảnh cạnh tranh.

Lần đầu tiên, các nhà sản xuất và bất kỳ công ty B2B nào cũng có thể tự mình khám phá thị trường - bỏ qua tất cả các trung gian và tương tác trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng. Chúng tôi gọi sự thay đổi này là B2C hóa (B2Cization): là một quá trình mà thông qua đó một doanh nghiệp hoặc tổ chức có truyền thống hoạt động trong bối cảnh B2B vay mượn các chiến lược thường gắn với các tương tác B2C.

Điều này có thể liên quan đến việc kết hợp các phương pháp tiếp cận “lấy khách hàng làm trung tâm”, xây dựng hoặc củng cố bộ phận tiếp thị, đầu tư vào quản lý quan hệ khách hàng, quan hệ công chúng và các hình thức tương tác trực tiếp khác với người dùng cuối, tương tự như cái cách mà các công ty B2C tương tác với người tiêu dùng.

Một ứng dụng ngay lập tức của khả năng mới này là một chiến lược được gọi là D2C (Direct to Customer: Trực tiếp đến Người tiêu dùng). Đây là mô hình kinh doanh mà trong đó một công ty (ví dụ: nhà sản xuất) bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng mà không qua các trung gian như nhà bán lẻ hoặc nhà bán buôn.

Mặc dù cách tiếp cận này cho phép các công ty có được dữ liệu và thông tin chi tiết của bên thứ nhất (hay “dữ liệu chính chủ” - ND) và có nhiều quyền kiểm soát hơn đối với thương hiệu, trải nghiệm khách hàng và hoạt động phân phối của họ, nhưng đó cũng là con dao hai lưỡi, như chúng tôi sẽ thảo luận ở phần sau của cuốn sách này.

Dù có tiềm năng lớn, mô hình này phá vỡ động lực hiện có của thị trường và đặt ra các mối đe dọa nghiêm trọng đối với các hoạt động kinh doanh lâu đời, đòi hỏi các cách thức vận hành khác và các nỗ lực tiếp thị có cấu trúc hơn - tức là về cơ bản, nó đòi hỏi mọi biến số của một mô hình kinh doanh khác.

Philip Kotler, Giuseppe Stigliano/NXB Trẻ