Nghệ thuật quản trị và năng lực lãnh đạo trong kỷ nguyên BANI

Thế nào là BANI và vì sao doanh nghiệp không thể đứng ngoài?

Những năm gần đây, giới quản trị bắt đầu nhắc đến nhiều hơn một khái niệm mới, đó là BANI. Đây là từ viết tắt mô tả bốn trạng thái đặc trưng của thế giới hiện đại, gồm Brittle (mong manh), Anxious (lo âu), Non-linear (phi tuyến tính) và Incomprehensible (khó lý giải).

Nếu trước đây doanh nghiệp thường xem biến động như một giai đoạn mang tính chu kỳ, thì BANI gợi mở một thực tế khác: biến động không còn là “sự kiện”, mà đã trở thành môi trường sống thường trực.

“Mong manh” không chỉ dừng ở rủi ro thị trường, mà còn là cảm giác những cấu trúc tưởng như vững chắc đều có thể rạn nứt rất nhanh từ chuỗi cung ứng, công nghệ cho đến niềm tin của khách hàng.

“Lo âu” phản ánh trạng thái tâm lý phổ biến của cả tổ chức lẫn cá nhân khi phải liên tục đưa ra quyết định trong điều kiện thiếu chắc chắn.

“Phi tuyến tính” cho thấy một thay đổi nhỏ cũng có thể tạo ra tác động lớn ngoài dự đoán, trong khi những nỗ lực quy mô lớn đôi khi lại không mang lại kết quả tương xứng.

Còn “khó lý giải” là khi ngay cả dữ liệu dồi dào vẫn chưa đủ để trả lời trọn vẹn câu hỏi vì sao một xu hướng xuất hiện hay biến mất.

BANI thường được đặt cạnh một khái niệm quen thuộc hơn là VUCA, viết tắt của Volatility (biến động), Uncertainty (bất định), Complexity (phức tạp) và Ambiguity (mơ hồ), từng là “từ khóa” của quản trị suốt nhiều năm.

Nếu VUCA mô tả đặc điểm của môi trường bên ngoài, thì BANI đi xa hơn khi nhấn mạnh trải nghiệm cảm xúc của con người trong môi trường đó. Nói cách khác, VUCA nói về thế giới khó đoán; còn BANI nói về cảm giác con người khi phải sống trong một thế giới như vậy. Chính điểm khác biệt này khiến BANI không chỉ là bài toán chiến lược, mà trở thành câu chuyện về năng lực tâm lý, văn hóa tổ chức và khả năng thích ứng tổng thể.

BANI như một “tấm gương” phản chiếu mức độ sẵn sàng của tổ chức. Ảnh: Quỳnh Anh

Vì thế, doanh nghiệp khó có thể xem BANI như một thuật ngữ thời thượng. Khi thị trường thay đổi nhanh hơn chu kỳ lập kế hoạch, khi nhân sự dễ rơi vào trạng thái phòng thủ tinh thần, và khi những công thức thành công cũ không còn lặp lại, quản trị buộc phải dịch chuyển từ tư duy kiểm soát sang tư duy thích ứng. Quan tâm đến BANI không phải để bổ sung thêm một khái niệm vào báo cáo chiến lược, mà để nhận diện rõ bản chất môi trường mình đang vận hành.

Có thể hình dung BANI như một “tấm gương” phản chiếu mức độ sẵn sàng của tổ chức. Doanh nghiệp càng nhận diện sớm đặc điểm của thế giới này, họ càng có cơ hội điều chỉnh cách ra quyết định, cách giao tiếp nội bộ và cách xây dựng chiến lược. Ngược lại, nếu vẫn nhìn thị trường qua lăng kính ổn định quen thuộc, rủi ro lớn nhất không phải là thay đổi quá nhanh, mà là thay đổi đã diễn ra từ lâu nhưng tổ chức không kịp nhận ra.

Khi quản trị trở thành năng lực thích ứng

Trong bối cảnh đó, nghệ thuật quản trị của kỷ nguyên BANI không còn nằm ở khả năng dự báo chính xác tương lai, mà ở năng lực giúp tổ chức đứng vững khi tương lai vẫn chưa rõ hình hài. Thay vì cố gắng kiểm soát mọi biến số, nhà lãnh đạo cần thiết kế một hệ thống đủ linh hoạt để có thể điều chỉnh liên tục mà không gây đứt gãy.

Ông Đinh Hồng Kỳ, Phó chủ tịch Hiệp hội Doanh nghiệp TP.HCM (HUBA), từng nhận định kỷ nguyên BANI là một “phiên bản nâng cấp” khắc nghiệt hơn của bất định, nơi mọi thứ mong manh và khó đoán hơn nhiều. Những chiến lược dài hạn, cứng nhắc vốn từng là nền tảng thành công trong bối cảnh mới có thể trở thành một “di sản nguy hiểm” nếu doanh nghiệp bám chặt mà không điều chỉnh.

Điều này buộc lãnh đạo phải dịch chuyển từ quản trị rủi ro sang xây dựng năng lực thích ứng. Người đứng đầu doanh nghiệp cần xoay trục nhanh, nhưng đồng thời vẫn giữ vững giá trị cốt lõi và tầm nhìn dài hạn.

Ông Đinh Hồng Kỳ, Phó chủ tịch Hiệp hội Doanh nghiệp TP.HCM. Ảnh: NVCC

Trong môi trường bất định cao, điều quan trọng không phải là đạt được “độ đúng tuyệt đối”, mà là tạo ra một cơ chế ra quyết định cho phép thử nghiệm nhanh, sửa sai kịp thời. Khi đó, chiến lược giống một chiếc la bàn hơn là tấm bản đồ chi tiết: nó giữ phương hướng, nhưng không ràng buộc con đường.

Sự dịch chuyển này cũng làm nổi bật vai trò cảm xúc của người lãnh đạo. Khi lo âu trở thành trạng thái phổ biến, nhân sự không chỉ cần mục tiêu công việc, mà còn cần một điểm tựa tinh thần để tiếp tục tiến lên. Lãnh đạo trong kỷ nguyên BANI vì thế không chỉ trả lời câu hỏi “chúng ta làm gì tiếp theo”, mà còn phải giúp tổ chức hiểu “vì sao chúng ta vẫn đi tiếp”.

Ở tầng sâu hơn, nhiều doanh nghiệp bắt đầu xem công nghệ, dữ liệu hay ESG (môi trường, xã hội, quản trị ) như những lớp hạ tầng cho năng lực thích ứng dài hạn. Tuy nhiên, như ông Kỳ từng lưu ý, công nghệ chỉ phát huy giá trị khi đi cùng một nền văn hóa sẵn sàng học hỏi. Nếu con người vẫn vận hành theo quán tính cũ, mọi hệ thống hiện đại đều có nguy cơ trở thành hình thức.

Vì vậy, nghệ thuật quản trị trong bối cảnh BANI không nằm ở những khẩu hiệu “linh hoạt” hay “chuyển đổi”, mà ở khả năng kết nối ba lớp nền tảng: tư duy lãnh đạo đủ mở, hệ thống đủ mềm, con người đủ tin tưởng để cùng thử nghiệm.

Khi ba yếu tố này đồng bộ, biến động không còn chỉ là mối đe dọa, mà trở thành động lực đổi mới. Và khi đó, câu hỏi quan trọng nhất với mỗi nhà quản trị không còn là làm sao để né tránh bất định, mà là tổ chức của mình đã đủ năng lực sống chung với bất định hay chưa.

Quỳnh Anh