Nhà thầu xây dựng xoay sở giữa áp lực kép

Trong bối cảnh giá xăng dầu và vật liệu leo thang, cán cân trên thị trường xây dựng đang dịch chuyển rõ rệt. Ông Dương Hồng Cẩm, Tổng giám đốc Công ty TNHH Phát Đạt Holdings cho biết, nếu trước Tết Nguyên đán, các nhà thầu chủ động “săn việc”, thì hiện nay nhiều đơn vị đã ở thế có quyền lựa chọn, thậm chí “nói có hoặc không” với chủ đầu tư.

Sự đảo chiều này đến từ làn sóng đầu tư công quy mô lớn cùng lúc nhiều dự án được khởi công, hút mạnh nguồn lực nhà thầu có năng lực. Trong khi đó, các chủ đầu tư tư nhân cũng gia tăng triển khai dự án, khiến cạnh tranh giành nhà thầu chất lượng trở nên gay gắt hơn bao giờ hết.

Những nhà thầu và nhà cung cấp tốt nhanh chóng trở thành “tài nguyên khan hiếm”, buộc chủ đầu tư phải thay đổi cách tiếp cận.

"Trước áp lực này, bài toán đầu tiên của chủ đầu tư là tính lại chi phí ngay từ khâu chuẩn bị. Với các dự án chưa triển khai, việc tái định giá tổng mức đầu tư trước khi đấu thầu và ký hợp đồng trở thành bước bắt buộc, thay vì dựa trên các giả định cũ. Tuy nhiên, chỉ điều chỉnh chi phí là chưa đủ", ông Cẩm nói.

Đấu thầu không còn chỗ cho tư duy "thử vận may"

Tuy nhiên, cuộc chơi trên "đấu trường" đấu thầu đã có những thay đổi rõ rệt. Trước áp lực chi phí, doanh nghiệp xây dựng cũng tự cứu mình bằng cách thay đổi tư duy quản trị. Từ cả khu vực công lẫn tư nhân, một điểm đồng thuận đang hình thành rõ nét là đấu thầu không còn là “cuộc chơi may rủi”, mà là bài toán chiến lược đòi hỏi sự chuẩn bị bài bản và kỷ luật cao.

Khi khung pháp lý ngày càng hoàn thiện và mức độ cạnh tranh liên tục được đẩy lên, mọi sai sót, dù nhỏ, đều có thể khiến doanh nghiệp trả giá bằng cơ hội. Vì vậy, để doanh nghiệp "thắng" trong cuộc chơi, có hai nền tảng cốt lõi cần chú ý.

Nền tảng đầu tiên là hiểu luật. Doanh nghiệp không chỉ cần nắm vững quy định, mà còn phải “đọc” được logic vận hành của từng loại hình đấu thầu, từ quy trình, tiêu chí đến cách thức đánh giá. Đây là điều kiện tối thiểu để không bị loại ngay từ vòng đầu vì những lỗi mang tính nguyên tắc.

Ông Nguyễn Minh Quốc, Giám đốc Ban Quản lý dự án đầu tư xây dựng khu vực Bến Cát (TP.HCM), nhận định, Luật Đấu thầu 2023 cùng hệ thống văn bản hướng dẫn giai đoạn 2024 - 2025 đã định hình một “bộ lọc” pháp lý thống nhất và minh bạch hơn.

Sự liên thông chặt chẽ với các luật về đầu tư công, tài chính và quản lý tài sản công không chỉ giúp triệt tiêu xung đột pháp lý, mà còn khiến toàn bộ quy trình đấu thầu trở nên khả thi, dễ dự báo và có thể kiểm soát tốt hơn từ đầu đến cuối.

Đáng chú ý, đấu thầu qua mạng không còn đơn thuần là một công cụ kỹ thuật, mà trở thành “vũ khí” để chuẩn hóa cuộc chơi. Khi toàn bộ quy trình được số hóa, dư địa cho sự can thiệp chủ quan bị thu hẹp đáng kể, buộc các bên phải cạnh tranh bằng năng lực thực chất, trong một môi trường công bằng và minh bạch hơn.

Từ thực tiễn triển khai, ông Nguyễn Minh Quốc khái quát quy trình lựa chọn nhà thầu thành bốn giai đoạn “sinh tử”, nơi mọi sai số, dù nhỏ, đều có thể phải trả giá bằng tiến độ và chi phí dự án.

Khởi đầu là giai đoạn chuẩn bị, đây là nền móng của toàn bộ quá trình. Việc xác định đúng phạm vi, quy mô và tổng mức đầu tư ngay từ đầu giúp tránh kịch bản “vừa chạy vừa điều chỉnh”, vốn là nguyên nhân phổ biến dẫn đến đội vốn và chậm tiến độ.

Tiếp đến là bước phê duyệt kế hoạch, điểm cải tiến đáng kể khi quy trình được rút gọn, cho phép “khóa” kế hoạch chỉ trong 5 - 7 ngày nếu hồ sơ đầy đủ.

Giai đoạn tổ chức lựa chọn nhà thầu là nơi tính minh bạch được thử thách rõ nhất. Hồ sơ mời thầu phải được thiết kế rõ ràng, không “cài cắm” tiêu chí định hướng, còn quá trình đánh giá phải bám sát các tiêu chuẩn đã công bố để hạn chế tối đa khiếu kiện.

Cuối cùng, bước thương thảo và hoàn thiện hợp đồng đóng vai trò như một “lá chắn pháp lý”, đảm bảo quyền lợi và kiểm soát rủi ro cho cả hai phía trong suốt vòng đời dự án.

Các chuyên gia chia sẻ bài học quản trị tại tọa đàm "Kinh nghiệm đấu thầu các dự án nhà nước và tư nhân". Ảnh: Hứa Phương.

Tuy nhiên, điều đáng lưu ý, theo ông Quốc là không phải mọi nhà thầu đều vượt qua được “cánh cửa” đầu tiên. Trong bối cảnh tiêu chuẩn ngày càng được định lượng hóa, năng lực không còn là khái niệm cảm tính, mà được đo bằng những con số cụ thể trong 3 - 5 năm gần nhất.

"Doanh thu, kinh nghiệm thực hiện hợp đồng tương tự hay quy mô dự án đã triển khai trở thành những rào cản kỹ thuật mang tính “loại trực tiếp”, ông Quốc nhấn mạnh.

Song song đó, tính hợp lệ pháp lý của hồ sơ, từ bảo lãnh dự thầu đến thời hạn hiệu lực, lại là những “điểm chết” mà nhiều doanh nghiệp vẫn chủ quan. Thực tế cho thấy không ít nhà thầu có kỹ thuật tốt, giá cạnh tranh nhưng vẫn bị loại ngay từ vòng đầu chỉ vì những sai sót mang tính nguyên tắc.

"Muốn trúng thầu, hồ sơ phải 'sạch' về pháp lý trước khi nói đến chuyện 'hay' về kỹ thuật và 'rẻ' về giá", ông đúc kết.

Nhưng hiểu luật là chưa đủ. Đấu thầu ngày nay được quyết định bởi năng lực thực chất, những gì có thể đo đếm và kiểm chứng. Từ sức khỏe tài chính, kinh nghiệm triển khai đến hệ thống quản trị, tất cả đều trở thành “hồ sơ sống” của doanh nghiệp trong mắt bên mời thầu.

"Đấu thầu hiện đại không còn là cuộc đua về giá thấp nhất, mà là sự cạnh tranh tổng thể về năng lực, uy tín và khả năng đáp ứng yêu cầu dự án một cách bền vững", ông Quốc nhấn mạnh.

Trong khi đó, ở khu vực tư nhân, ông Nguyễn Văn Thịnh, Giám đốc khối đấu thầu Tập đoàn Bcons, cho biết, đấu thầu trong khu vực tư nhân không có một “công thức cố định”, mà được thiết kế linh hoạt theo quy mô và tính chất từng dự án. Tuy nhiên, sự linh hoạt này đi kèm với những đánh đổi rõ ràng giữa chi phí, thời gian và kiểm soát rủi ro.

Theo ông, đấu thầu rộng rãi vẫn là công cụ phổ biến để tối ưu chi phí nhờ gia tăng cạnh tranh và mở rộng “rổ” nhà thầu. Nhưng mặt trái của nó nằm ở hiện tượng “giá thấp để thắng thầu”, khi một số nhà thầu chào giá dưới ngưỡng hợp lý nhưng không đủ năng lực thực thi, kéo theo hệ lụy phát sinh chi phí, chậm tiến độ và rủi ro chất lượng trong quá trình thi công.

Ngược lại, đấu thầu hạn chế, chỉ mời 3 - 5 nhà thầu đã được kiểm chứng, giúp siết chặt kiểm soát chất lượng và rút ngắn thời gian lựa chọn. Đổi lại, biên độ cạnh tranh về giá bị thu hẹp, buộc chủ đầu tư phải chấp nhận mức chi phí “đắt nhưng chắc”.

Với các gói thầu nhỏ hoặc cần triển khai nhanh, doanh nghiệp thường áp dụng chào thầu cạnh tranh để tăng tốc quyết định, thậm chí sử dụng chỉ định thầu với các đối tác chiến lược trong những trường hợp đặc thù.

"Đây là cách cân bằng giữa tốc độ và độ tin cậy trong bối cảnh thị trường biến động", ông Thịnh chia sẻ.

Điểm khác biệt mang tính bản chất của đấu thầu tư nhân, theo ông Thịnh, là việc đánh giá không dừng ở hồ sơ. Năng lực nhà thầu phải được “kiểm định thực địa” thông qua khảo sát trực tiếp nhà máy, công trình đang thi công, đặc biệt với các hạng mục kỹ thuật cao như nhôm kính hay cửa chống cháy.

"Chúng tôi khảo sát trực tiếp tại nhà máy, công trường nhà thầu đang làm để đảm bảo năng lực sản xuất thật chứ không chỉ nhìn vào hồ sơ", ông Thịnh nói.

Song song, việc chia nhỏ dự án thành nhiều gói thầu cũng là một chiến lược quản trị hay tại Bcons. Theo đó, thay vì “đặt cược” vào một nhà thầu duy nhất, chủ đầu tư phân tách hạng mục để lựa chọn đúng đơn vị phù hợp cho từng phần việc, qua đó tối ưu cả hiệu quả lẫn kiểm soát.

Doanh nghiệp xây dựng xoay sở trong bão giá

Khi chi phí nguyên vật liệu leo thang và thị trường biến động khó lường, ngành xây dựng bước vào giai đoạn sàng lọc khắc nghiệt. Ông Dương Kim Quân, Tổng giám đốc Tập đoàn Bcons, doanh nghiệp không thể tồn tại bằng tư duy ứng phó ngắn hạn, mà cần một chiến lược đủ thực dụng và kỷ luật.

Tại Tập đoàn Bcons, lộ trình này được định hình qua ba trụ cột: quản trị chuẩn xác, chia sẻ rủi ro và công nghệ hóa hiện trường.

Trọng tâm đầu tiên là kiểm soát lãng phí - “kẻ thù vô hình” nhưng tốn kém nhất. Theo ông Quân, chi phí lớn nhất trong xây dựng không nằm ở vật tư, mà ở việc sửa sai. Một công trình làm không đúng ngay từ đầu sẽ kéo theo chuỗi chi phí phát sinh: nhân công, thời gian, vật liệu và cả uy tín.

Vì vậy, nguyên tắc cốt lõi là “đúng ngay từ đầu”. Chủ đầu tư, tổng thầu và nhà thầu phụ phải cùng ngồi lại để chuẩn hóa quy trình ngay tại công trường, thay vì dồn nguồn lực xử lý lỗi sau đó.

Với ông Quân, tiết kiệm không phải là cắt giảm, mà là loại bỏ những hao phí không cần thiết.

Trụ cột thứ hai là chia sẻ rủi ro, điều vốn ít được nhắc đến trong giai đoạn thị trường thuận lợi. Trước biến động mạnh của giá xăng dầu và vật tư, Bcons đã chủ động phát đi thông điệp “chia lửa” với đối tác thông qua cam kết xem xét bù giá trong trường hợp chi phí đầu vào tăng kéo dài, ảnh hưởng đến hiệu quả của nhà thầu.

Ông Quân cho biết đây không chỉ là một giải pháp tài chính, mà còn là cách thiết lập lại quan hệ hợp tác theo hướng bền vững hơn. Khi nhà thầu có thể thu hồi vốn và duy trì dòng tiền, hệ sinh thái dự án mới có thể vận hành ổn định.

Trụ cột thứ ba là công nghệ hóa thi công, chìa khóa để tái cấu trúc chi phí. Theo ông Quân, mô hình “dùng sức người” truyền thống không còn phù hợp khi chi phí lao động và thời gian đều tăng. Thay vào đó, doanh nghiệp cần đẩy mạnh cơ giới hóa và áp dụng các giải pháp thi công mới như tấm panel, máy phun sơn áp lực cao… nhằm giảm phụ thuộc vào nhân công mà vẫn đảm bảo tiến độ và chất lượng.

Song song đó, chiến lược nội địa hóa nguồn cung cũng được đẩy mạnh. Việc ưu tiên vật tư trong nước và lựa chọn nhà cung cấp gần công trường giúp cắt giảm đáng kể chi phí logistics.

Ở góc độ điều hành, ông Quân cho rằng bài toán không chỉ nằm ở chi phí, mà còn ở lựa chọn thời điểm. Những dự án đã “chín” về thị trường cần được triển khai dứt khoát để đảm bảo dòng tiền, trong khi các dự án chưa phù hợp cần được giãn tiến độ nhằm bảo toàn nguồn lực.

"Dự án nào đã 'chín' về thị trường thì phải triển khai bằng mọi giá. Dự án nào chưa phù hợp, phải biết chọn điểm rơi để bảo toàn nguồn lực. Trong cuộc chơi này, sự linh hoạt và khả năng quản trị rủi ro mới là thước đo bản lĩnh doanh nghiệp", ông Quân nhấn mạnh.

Còn theo ông Cẩm, cách tiếp cận đang được nhiều doanh nghiệp lựa chọn là “win-win”, nghĩa là chia sẻ áp lực giữa chủ đầu tư, nhà thầu và cả khách hàng. Điều này đồng nghĩa với việc chấp nhận một phần chi phí đầu vào tăng lên, đồng thời tối ưu lại đầu ra để giữ cân bằng tài chính.

Trong những giai đoạn biến động mạnh, đặc biệt khi rủi ro trượt giá trở nên khó kiểm soát, hợp đồng trở thành “điểm nóng” cần điều chỉnh. Các cơ chế bù giá hoặc điều khoản linh hoạt phải được đưa vào để đảm bảo dự án có thể tiếp tục triển khai, thay vì bị đình trệ vì những cú sốc chi phí.

Dù vậy, theo ông Cẩm, không có một công thức chung cho mọi dự án. Với những công trình đã đến “điểm rơi” và cần về đích đúng hạn, chủ đầu tư buộc phải chấp nhận hy sinh một phần lợi ích, đồng thời yêu cầu nhà thầu cùng chia sẻ để đảm bảo tiến độ. Ngược lại, với các dự án chưa cấp thiết, việc giãn tiến độ được xem là giải pháp hợp lý nhằm chờ mặt bằng giá ổn định hơn, qua đó giảm áp lực chi phí.

Trong khi đó, ông Lê Như Thạch, Chủ tịch Hội Khoa học kỹ thuật xây dựng TP.HCM cho rằng, điểm nghẽn lớn nhất của doanh nghiệp xây dựng Việt Nam hiện nay không nằm ở thị trường, mà ở năng lực quản trị.

Khi phần lớn doanh nghiệp vẫn tập trung vào kết quả kinh doanh ngắn hạn, thì các doanh nghiệp quốc tế đã đi xa hơn một bước là thiết lập các bộ phận quản trị rủi ro chuyên biệt để chủ động xử lý những cú sốc như biến động giá, đứt gãy chuỗi cung ứng hay thay đổi chính sách.

Theo ông Thạch, đây là khoảng cách mang tính cấu trúc. Khi rủi ro ngày càng trở thành “trạng thái bình thường mới”, việc thiếu một hệ thống quản trị bài bản khiến doanh nghiệp dễ rơi vào thế bị động, xử lý tình huống theo kiểu đối phó thay vì có kịch bản từ trước.

Ông cũng nhấn mạnh một thực tế thường bị hiểu sai là chủ đầu tư không phải là “bên có nguồn lực vô hạn”. Về bản chất, họ cũng là doanh nghiệp với những giới hạn rõ ràng về vốn: từ vốn chủ sở hữu, vốn vay ngân hàng đến dòng tiền huy động từ khách hàng. Chính vì vậy, mọi quyết định đều phải đặt trong bài toán cân đối nguồn lực, thay vì có thể “gánh” toàn bộ rủi ro cho các bên còn lại.

Hứa Phương - Quốc Hải