Quản trị biến động và quản trị rủi ro từ góc nhìn định lý bất toàn

Hệ thống ấy vừa “không đầy đủ” (incomplete) vừa “không tự chứng minh được tính nhất quán” (inconsistent-proof). Từ toán học, phát hiện này nhanh chóng vượt ra ngoài biên giới của ngành hẹp, trở thành một ẩn dụ triết học và khoa học xã hội. Đó là nhận thức không một hệ thống quy tắc hay khuôn khổ nào có thể bao quát toàn bộ thực tại của đời sống.

Phát hiện của Kurt Gödel

Nói về Gödel, chính Albert Einstein, nhà bác học vĩ đại và là đồng nghiệp của Gödel tại Viện nghiên cứu Princeton đã từng nói rằng "Tôi không còn niềm vui nào khác khi đến viện nghiên cứu ngoài việc được tản bộ và trò chuyện cùng ngài Gödel". Năm 1931, Kurt Gödel lúc bấy giờ là một nhà toán học trẻ đã gây ra những chấn động lớn với một khám phá mang tính bước ngoặt. Nhiều nhà khoa học đã so sánh phát hiện này với những thành tựu khoa học nổi tiếng của Albert Einstein.

Nhà toán học Kurt Gödel (phải) và nhà vật lý học Albert Einstein (trái) tản bộ ở Princeton, 1954.

Khám phá của Gödel không chỉ áp dụng cho toán học, mà còn áp dụng cho tất cả các ngành của khoa học, logic và hiểu biết của con người nói chung. Điều thực sự tạo địa chấn khi Gödel cho rằng “Bất cứ điều gì mà bạn có thể vẽ một vòng tròn bao quanh nó sẽ không thể tự giải thích về bản thân nó mà không tham chiếu đến một cái gì đó ở bên ngoài vòng tròn, một cái gì đó mà bạn phải thừa nhận là đúng nhưng không thể chứng minh”.

Có thể nói, phát hiện của Gödel là bước ngoặt cho nhận thức nền khoa học hiện đại, vì niềm tin vào sức mạnh tuyệt đối của logic bị đột phá, đồng thời xác định vai trò quan trọng cho trực giác với một thế giới không thể kiểm chứng được. Tất nhiên, trực giác không phải là thứ tự nhiên có, mà nó được hình thành từ tư duy bản năng và linh cảm của sự trải nghiệm. Quan điểm này cũng có phần tương đồng với nhân sinh quan Phật giáo khi cho rằng đấy là cái thấy chân thực của bản giác, “thị như thị”, là cái “thấy” thực tại như nó-đang-là, không bị khúc xạ qua các lăng kính chủ quan, cái thấy của “tuệ”, không thể nghĩ bàn và khó lý giải.

Nếu đặt trong bối cảnh quản trị doanh nghiệp, đặc biệt là quản trị biến động và quản trị rủi ro, định lý bất toàn mang đến một gợi mở quan trọng. Đấy là một sự phản biện khoa học về tư duy để mang đến một cách tiếp cận khác khi cho rằng không một hệ thống quy trình, chính sách hay khung quản trị nào có thể bao trùm và giải thích trọn vẹn mọi tình huống.

Doanh nghiệp, hoạt động trong một hệ các điều kiện và các tiên đề, luôn đứng trước những giới hạn nội tại và chịu những tác động khó đoán định. Các hoạt động đấy sẽ luôn tồn tại xác suất của những biến động, rủi ro, hay “điểm mù quản trị” mà hệ thống hiện tại không thể nhận diện hoặc cảnh báo cũng như khả năng có thể xử lý hoàn toàn và triệt để. Từ đó, quản trị không thể là một nỗ lực khép kín, một chu trình kinh doanh trong lồng kín, mà là một hành trình mở, chấp nhận bất toàn đồng thời phải tăng cường năng lực thích ứng và kiến tạo linh hoạt.

Từ bất toàn trong toán học đến bất toàn trong quản trị

Định lý Gödel nhấn mạnh một chân lý của nghịch lý: Cho dù hệ thống tiên đề có chặt chẽ đến đâu, vẫn sẽ có những mệnh đề không thể chứng minh được trong nội tại. Điều này khá tương ứng với thực tế của doanh nghiệp, cho dù hệ thống kiểm soát nội bộ, KPI, quy trình quản trị rủi ro có nỗ lực thiết kế để “hoàn hảo” đến mấy, vẫn tồn tại những yếu tố bên ngoài, những cú sốc kinh tế, biến động địa chính trị, đổi mới công nghệ đột phá, hay hành vi khó lường của con người,… nằm ngoài dự báo.

Theo “Quản trị biến động và khùng hoảng” của nhóm tác giả do Tiến sỹ Lê Mạnh Hùng (Chủ tịch Hội đồng thành viên Tập đoàn Công nghiệp – Năng lượng Quốc gia Việt Nam) chủ biên thì Peter Drucker từng khẳng định rằng quản trị không chỉ là thiết kế hệ thống, mà còn là “nghệ thuật ứng phó với sự bất định”. Mintzberg phê phán quan điểm quản trị thuần túy dựa trên kế hoạch hóa. Taleb chỉ ra rằng những biến cố “thiên nga đen” hiếm gặp, khó dự báo, nhưng tác động cực lớn luôn tồn tại và sẵn sàng phá vỡ các giả định ổn định.

Vậy nên, sự bất toàn không chỉ là nghịch lý toán học, mà còn là thực tế tồn tại trong quản trị. Từ tư duy chấp nhận biến động, có rủi ro và quản trị là nhằm giảm thiểu trong khả năng hiện hữu của doanh nghiệp và xác lập ngưỡng chấp nhận rủi ro chứ không thể triệt tiêu rủi ro, không thể bao quát toàn bộ các khía cạnh, dẫn đến quan điểm doanh nghiệp cần phải vận hành như một “hệ mở”, chấp nhận tính giới hạn và bổ sung bằng linh hoạt, thích ứng bằng phương thức quản trị biến động và tập trung quản trị các rủi ro trọng yếu cũng như năng lực nắm bắt cơ hội.

Quản trị biến động và sự bất toàn

Môi trường kinh doanh đương đại được mô tả bởi hai khái niệm: VUCA (Volatility: Bất ổn, Uncertainty: Không chắc chắn, Complexity: Phức tạp và Ambiguity: Mơ hồ) và BANI (Brittle: Dễ vỡ, Anxious: Lo âu, Nonlinear: Phi tuyến tính và Incomprehensible: Khó lý giải). Cả hai đều phản ánh một thực tế rằng tính bất định và phi tuyến tính ngày càng trở thành phổ biến và tạo nên các chuẩn mực mới trong quản trị. Dù có vẻ nghịch lý, nhưng từ lý thuyết của Gödel và thực tiễn quản trị doanh nghiệp cho thấy giữa bất toàn và bất định có mối liên hệ với nhau. Bất định có nguyên nhân từ bất toàn và bất toàn được biểu hiện qua bất định. Trong bối cảnh này, các quy tắc cố định dường như trở nên bất lực trước những tình huống chưa từng có. Ví dụ, đại dịch Covid-19 vừa qua đã dẫn đến hàng loạt doanh nghiệp toàn cầu chịu tác động lớn, thị trường bị phân mảnh, chuỗi cung ứng truyền thống bị đứt gãy, chuyển đổi số được tăng tốc áp dụng, mô hình quản trị thay đổi. Không một bản kế hoạch quản trị rủi ro nào trước 2019 có thể dự báo chính xác và toàn vẹn cho tình huống này. Ngay cả các sự kiện địa chính trị, vốn xuất phát từ chủ quan của con người, nhưng cũng khó đoán định. Sự bất toàn mang đến các chuỗi phi logic, khó lý giải, các kịch bản ví dụ như biến động giá dầu trở nên mong manh, thiếu chắc chắn trong khi yêu cầu về tính linh hoạt và khả năng chống chịu trở nên cấp thiết. Sự nghịch lý của nhận thức và hiểu biết ở chỗ khi sự nhận biết các rủi ro và biến động tăng thì khả năng quản trị (như phần diện tích trong hình vẽ) cũng tăng thêm, nhưng đồng thời cái không gian bên ngoài chu vi của sự không thể biết hầu như cũng tăng theo.

Điều đó củng cố thêm luận điểm mọi khung quản trị đều hữu ích nhưng không thể hoàn hảo. Quan điểm này tạo không gian tư duy để tổ chức nhận thức áp lực của sự bất toàn nhưng cũng là yêu cầu và động lực của đổi mới. Chỉ có đổi mới liên tục mới có thể thích ứng và kiến tạo, vì không thể có một mô hình nào có thể tự ứng phó một cách bao quát toàn bộ các biến động. Định lý bất toàn gợi ý rằng doanh nghiệp cần vượt lên một khung cố định bằng cách phát triển năng lực động, tái cấu hình nguồn lực, quản trị rủi ro biến động và đổi mới.

Quản trị rủi ro và sự bất toàn của các mô hình

Quản trị rủi ro hiện đại dựa trên những khung tham chiếu như COSO ERM (2004, 2017), ISO 31000 (2018). Các khung này nhấn mạnh đến nhận diện, đo lường, ứng phó và giám sát rủi ro. Cho dù là các chuẩn mực và thông lệ tốt thì các mô hình quản trị rủi ro vẫn có giới hạn. Cụ thể các khung quản trị rủi ro chủ yếu tập trung vào hai cấu phần. Thứ nhất là các “rủi ro đã biết” (known risks) thông qua dữ liệu và hồ sơ rủi ro; thứ hai là các “rủi ro có thể dự báo” (known unknowns). Với những rủi ro tiềm ẩn “khó nhận diện” (unknown unknowns), hệ thống thường bất lực và đưa ra các khái niệm “rủi ro thiên nga đen” và “rủi ro thiên nga xám” để tiếp tục cập nhật rủi ro đã biết và rủi ro có thể nhận diện. Beck (1992) trong “Risk Society” đã mô tả “rủi ro sản sinh bởi chính sự tiến bộ của con người” từ công nghệ hạt nhân, biến đổi khí hậu, đến khủng hoảng tài chính, bất ổn địa chính trị. Những rủi ro này không nằm trong không gian tính toán của mô hình chuẩn. Chúng giống như những “mệnh đề đúng nhưng không chứng minh được” trong định lý Gödel.

Nghịch lý vòng tròn quản trị

Tương tự như thế, “điểm mù quản trị” (blind spot) chính là nơi doanh nghiệp dễ bị tổn thương nhất. Những vụ khủng hoảng tài chính 2008, cú sốc năng lượng 2022 hay sự sụp đổ của một số công ty cho thấy rủi ro không chỉ do “thiếu quy trình”, mà còn có nguyên nhân là dù nỗ lực đến đâu thì các quy trình cũng chỉ bao quát một phần thực tại. Điều này chứng minh luận điểm chỉ lý lẽ và logic thì chưa đủ, trực giác có vai trò quan trọng, như Blaise Pascal và Kurt Gödel đã chứng minh rằng “nhận thức bằng lý lẽ luôn bất toàn”, nghĩa là không đầy đủ.

Thực vậy, nhận thức bằng lý lẽ không có gì mạnh hơn toán học. Nhưng định lý Gödel đã chứng minh rằng toán học là bất toàn. Suy ra mọi dạng nhận thức dựa trên lý lẽ đều bất toàn. Pascal là một trong những thiên tài khoa học, nhưng ông lại là người đầu tiên chỉ ra tính bất toàn của lý lẽ khi cho rằng “bước cuối cùng của lý lẽ là nhận ra rằng có vô số thứ ở phía bên kia tầm với” và “nhận thức của con người rộng hơn nhận thức bằng lý lẽ”. Pascal nói rằng chúng ta nhận thức chân lý không chỉ bằng lý lẽ, mà trái tim có những lý lẽ của nó mà lý lẽ chẳng hiểu gì cả.

Hàm ý cho quản trị doanh nghiệp

Từ góc nhìn quản trị, có thể rút ra một số hàm ý quan trọng:

Thứ nhất, chấp nhận bất toàn như một nguyên tắc hiện hữu. Doanh nghiệp không thể xây dựng một “bộ quy tắc hoàn chỉnh” mang tính bất biến và vĩnh cửu. Kế hoạch chiến lược hay ma trận rủi ro chỉ là công cụ, các mục tiêu cần là “mục tiêu sống”, hướng đích nhưng không phải cố định.

Thứ hai, thiết kế hệ thống mở và linh hoạt. Tổ chức cần tạo không gian để thử nghiệm, thay đổi, bổ sung. Văn hóa doanh nghiệp phải khuyến khích phản biện, học hỏi, quản trị biến động và kiến tạo là nền tảng cho hệ sinh thái mở và linh hoạt.

Thứ ba, tăng cường năng lực động, cần nâng cao khả năng tái cấu hình nguồn lực, tích hợp tri thức, và đổi mới liên tục. Coi đây là các yếu tố giúp doanh nghiệp tồn tại và nắm bát cơ hội, phát triển trong biến động.

Thứ tư, lãnh đạo trong bất toàn. Trong môi trường biến động thường xuyên, lãnh đạo không chỉ “kiểm soát bằng quy tắc” mà còn dẫn dắt qua vùng mù. Heifetz (1994) gọi đây là lãnh đạo thích ứng (adaptive leadership), nơi vai trò chính là giúp tổ chức đối diện và học hỏi từ những vấn đề không có sẵn giải pháp hoặc kịch bản.

Thứ năm, trưởng thành từ khủng hoảng. Mỗi cú sốc, mỗi biến động là một minh chứng cho tính bất toàn của hệ thống. Doanh nghiệp cần nhìn nhận chúng như “mệnh đề đúng nhưng chưa chứng minh được”, từ đó mở rộng khung tri thức để ứng phó và nắm bắt cơ hội thay vì nỗ lực “vá lỗi” một cách cơ học và hành chính.

Thứ sáu, quản trị như một hành trình chủ động nhưng bất toàn. Định lý bất toàn của Gödel không chỉ là một phát hiện toán học, mà còn là một lăng kính ánh xạ về quản trị, khi nhận thức rõ không một hệ thống quy tắc, quy trình nào trong doanh nghiệp đủ và bao trùm toàn bộ biến động. Mặt khác, một hiện tượng luôn bao gồm hai mặt, tiềm ẩn những bất ngờ. Trong rủi ro và biến động, sẽ có những cơ hội bên cạnh thách thức. Quản trị, vì vậy, không phải là hành động khép kín, mà là hành trình liên tục mở rộng, bổ sung, học hỏi.

Thay lời kết, có thể nói rằng từ định luật bất toàn, quản trị biến động và quản trị rủi ro trong một thế giới VUCA–BANI phải được nhìn nhận như sự kiến tạo năng lực thích ứng, không chỉ là sự áp đặt những quy trình “được cho là toàn diện”. Điều cốt lõi là khả năng thích nghi với bất toàn, từ đó biến bất định thành cơ hội, và biến rủi ro thành động lực để kiến tạo và đổi mới.

Nguyễn Thành Hưởng

Tài liệu tham khảo:

- Lê Mạnh Hùng và cộng sự (2025). Quản trị biến động và khủng hoảng. NXB Chính trị quốc gia Sự thật.

- Phạm Việt Hưng (2023). Định lý Gödel_ Nền tảng của khoa học nhận thức hiện đại. NXB Tri thức.

- Beck, U. (1992). Risk Society: Towards a New Modernity. Sage.