Quản trị rủi ro nửa vời: Mầm họa trong lòng doanh nghiệp

Bối cảnh đầy bất ổn ở quy mô toàn cầu đòi hỏi vai trò chiến lược mạnh mẽ hơn của HĐQT, đặc biệt là trong quản trị rủi ro. Ảnh: VIOD

Trong bối cảnh môi trường kinh doanh toàn cầu và trong nước đầy biến động với bất ổn - từ biến đổi khí hậu, xung đột địa chính trị, an ninh mạng đến chiến tranh thương mại - vai trò chiến lược của hội đồng quản trị (HĐQT) trong quản trị rủi ro chưa bao giờ cấp thiết như hiện nay.

Theo ông Nguyễn Anh Tuấn, Chủ tịch HĐQT Tổng Công ty CP Tái bảo hiểm quốc gia Việt Nam (VINARE), Chủ tịch Hội đồng Tư vấn phát triển thực hành ủy ban kiểm toán của VIOD (ACAC), bên cạnh yếu tố tuân thủ và minh bạch tài chính, HĐQT cần chủ động nhận diện, đánh giá và giảm thiểu rủi ro từ cả yếu tố nội bộ lẫn bên ngoài.

"Quản trị rủi ro không chỉ là phòng ngừa mà còn là cơ hội để tạo giá trị mới cho doanh nghiệp", ông nói.

Tuy nhiên, quản trị rủi ro tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện vẫn đang được đánh giá là ở giai đoạn sơ khởi, mang tính cảm tính và thiếu bài bản.

Khi quan sát cách HĐQT thực hiện công tác giám sát rủi ro, ông Nguyễn Thế Mạnh, Giám đốc Deloitte Đông Nam Á nhận thấy, nhiều doanh nghiệp vẫn chưa có một hệ thống quản trị rủi ro bài bản mà cách tiếp cận còn mang tính vụ việc. Đa phần HĐQT chỉ thảo luận về những vấn đề đang phát sinh trong kinh doanh, rồi gọi đó là rủi ro và tìm cách xử lý.

“Thực chất, đó chỉ là những vấn đề trước mắt mà doanh nghiệp buộc phải tháo gỡ để tránh thiệt hại. Còn việc nhìn xa hơn, nhận diện và quản trị rủi ro một cách hệ thống, trong các kịch bản ngắn hạn, trung hạn và dài hạn thì vẫn còn rất hạn chế”, ông Mạnh nhận định.

Ông Nguyễn Thế Mạnh, Giám đốc Deloitte Đông Nam Á

Nếu doanh nghiệp vận hành dựa trên cảm tính, chỉ xử lý vấn đề mang tính tình huống mà thiếu các phân tích chiều sâu thì dù có thể nhìn rõ những thách thức trước mắt, họ khó nhận diện được các rủi ro tiềm ẩn trong trung và dài hạn.

HĐQT có thể cho rằng hoạt động quản trị đang vận hành tốt khi các chỉ số doanh thu, thị phần hay hiệu suất vẫn khả quan. Tuy nhiên, theo ông Mạnh, chỉ trong vòng 6-12 tháng, những chỉ số đó hoàn toàn có thể lao dốc một cách đột ngột, khiến mô hình kinh doanh mất tính phù hợp, không còn đáp ứng được bối cảnh thị trường đang thay đổi nhanh chóng.

Lý giải vấn đề này, TS. Nguyễn Lưu Tuyền, chuyên gia Ủy ban Kiểm toán của Tập đoàn Nam Long nhấn mạnh ba vấn đề gốc rễ: nhận thức, nguồn lực chuyên môn và sự thiếu niềm tin vào lợi ích dài hạn của quản trị rủi ro.

Với nhiều doanh nghiệp, rủi ro vẫn là thứ được nói đến khi đã xảy ra sự cố hoặc trong một số thời điểm nhạy cảm như lập kế hoạch kinh doanh hay triển khai dự án lớn. Các quy trình chuẩn hóa còn thiếu, phân cấp trách nhiệm chưa rõ, đặc biệt, quản trị rủi ro chưa được tích hợp vào chiến lược phát triển tổng thể.

Dù vậy, không phải bức tranh nào cũng u ám. Theo bà Tuyền, các doanh nghiệp có đối tác chiến lược nước ngoài hoặc có HĐQT và ủy ban kiểm toán hoạt động tích cực đã bắt đầu có bước chuyển đổi đáng kể. Ở Nam Long, khung quản trị rủi ro tích hợp (ERM) đã được xây dựng, phân quyền và báo cáo định kỳ được thực hiện đầy đủ, góp phần đưa doanh nghiệp trở nên chủ động hơn trong quản trị rủi ro.

“Việc xây dựng một hệ thống quản trị rủi ro bài bản là một hành trình cần sự chuyển đổi về tư duy đối với nhiều cái doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp vừa và nhỏ”, bà Tuyền nói trong Director Talk #21 do VIOD tổ chức.

HĐQT cần thể hiện vai trò chủ động hơn trong quản trị rủi ro.

Cần một tư duy bài bản và tầm nhìn dài hạn về quản trị rủi ro

Tuy nhiên, để chuyển mình, điều kiện tiên quyết vẫn là tư duy từ cấp cao nhất. Chia sẻ kinh nghiệm khi làm thành viên HĐQT độc lập đồng thời là Chủ tịch Ủy ban Kiểm toán tại nhiều doanh nghiệp lớn như Vinamilk, REE, An Gia Group, ông Đỗ Lê Hùng cho biết, đào tạo nhân viên nâng cao nhận thức thì dễ nhưng đào tạo lãnh đạo thì khó.

Với các lãnh đạo đã gắn bó lâu năm với doanh nghiệp, từng chèo lái thành công qua nhiều giai đoạn, thói quen ra quyết định dựa vào kinh nghiệm và trực giác cá nhân rất khó thay đổi. Không ít người cho rằng mình “đã làm tốt suốt mấy chục năm qua” thì không cần thêm các mô hình hay khái niệm mới phức tạp, tốn kém. Những cuộc họp HĐQT thì thường kín thời gian với các chỉ số tài chính, còn thảo luận chiến lược rủi ro bị xem là thứ “xa xôi”.

Những doanh nghiệp lớp trẻ, năng động thì tiếp cận và thay đổi rất nhanh. Còn những doanh nghiệp dù đã thành công trong quá khứ, khi đối mặt với thách thức mới thì vẫn thay đổi nhưng rất chậm. Đó chính là một rào cản lớn cho việc nâng cao năng lực quản trị rủi ro”, ông Hùng nhận định.

Một thách thức khác là việc thiếu dữ liệu và công cụ phân tích định lượng phù hợp, khiến cho việc đánh giá rủi ro vẫn chủ yếu dựa vào cảm nhận hoặc phán đoán. Ông Hùng không phủ nhận vai trò của định tính, thậm chí cho rằng trong một số trường hợp, đánh giá định tính có ưu điểm riêng và đánh giá định lượng đôi khi không thực hiện được do thiếu dữ liệu tin cậy.

"Quản trị rủi ro muốn thuyết phục, muốn trở thành cơ sở cho các quyết định lớn thì cần có sự kết hợp hài hòa giữa định tính và định lượng, giữa kinh nghiệm và hệ thống", ông Hùng nói.

Ông Đỗ Lê Hùng, thành viên HĐQT độc lập, Chủ tịch Ủy ban Kiểm toán, Vinamilk, REE, An Gia Group, DHG, Sotrans Logistics

Đại diện Deloitte cũng lưu ý, hệ thống quản trị rủi ro là một công cụ rất hữu ích trong việc nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp, nhưng không phải là giải pháp toàn năng như "cây đũa thần". Muốn vận hành hiệu quả và phát triển bền vững, doanh nghiệp cần một tổ hợp bao gồm các hệ thống quản lý, khả năng phân tích, và tư duy kinh doanh sắc bén từ đội ngũ lãnh đạo.

Để đưa ra quyết định chính xác, doanh nghiệp cần có hệ thống phân tích rủi ro định lượng và định tính ở mức cao nhất có thể, đồng thời kết hợp dữ liệu nội bộ với dữ liệu thị trường bên ngoài. Tuy nhiên, hiện nay nhiều doanh nghiệp mới chỉ phân tích dữ liệu nội bộ, dẫn đến góc nhìn còn hạn chế và thiếu tính hệ thống.

Để thuyết phục lãnh đạo chấp nhận chuyển đổi sang tư duy hệ thống, cần bắt đầu từ những bước đơn giản, có thể chứng minh được giá trị cụ thể. Từ những thành công nhỏ này, doanh nghiệp mới có thể tiến tới xây dựng những hệ thống phức tạp hơn, hiệu quả hơn. Khi đó, sự đồng thuận của ban lãnh đạo cũng sẽ dễ đạt được hơn.

Quỳnh Chi