Quản trị sẽ dẫn đường cho công nghệ trong kỷ nguyên số

Việc hai tháng chỉ trong một ngày

Theo Báo cáo Thường niên Chuyển đổi kép 2025 do Cục Phát triển doanh nghiệp tư nhân và kinh tế tập thể, Bộ Tài chính phát hành, việc ứng dụng công nghệ và khai thác dữ liệu đang tạo ra những chuyển biến tích cho cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam.

Các doanh nghiệp chủ động số hóa và tích hợp các giải pháp quản trị thông minh đã cắt giảm được 20-30% chi phí vận hành, đồng thời rút ngắn gần một nửa thời gian xử lý thủ tục nội bộ. Đáng chú ý, công nghệ giúp dòng chảy dữ liệu được cập nhật theo thời gian thực, tạo tiền đề để người đứng đầu ra quyết định kinh doanh nhanh chóng và chuẩn xác hơn.

Nhìn vào thực tế này, GS.TS Lê Nhật Thăng, Viện trưởng Viện Lãnh đạo, Quản trị và Quản lý Việt Nam (VLGM) chỉ ra rằng, dữ liệu trước đây vốn nằm im trên sổ sách và chỉ đến khi AI can thiệp, nguồn tài nguyên này mới thực sự sống động, phản ánh đúng các diễn biến của tổ chức, doanh nghiệp.

Theo ông Thăng, điều quan trọng là các doanh nghiệp phải hệ thống hóa được tri thức chiến lược mang bản sắc Việt Nam để giải quyết các vấn đề đặc thù trong nước, thay vì áp dụng máy móc mô hình của nước ngoài.

Đồng quan điểm, ông Đoàn Văn Quyền, đại diện CTCP Phần mềm Bravo khẳng định, sự phát triển của công nghệ và AI đang làm thay đổi đáng kể cách vận hành, kinh doanh của các tổ chức, doanh nghiệp.

Ông Đoàn Văn Quyền, đại diện CTCP Phần mềm Bravo. Ảnh: VACD

Ông Quyền chia sẻ: "Có những công việc trước đây chúng tôi phải mất hai đến ba tháng mới hoàn thành, thì nay với AI có khi chỉ cần một ngày. Tốc độ này buộc các nhà quản trị phải thay đổi tư duy, xây dựng một nền tảng kết hợp chặt chẽ giữa con người, máy móc và AI thay vì tiếp tục vận hành thủ công".

Trước làn sóng đó, ông Nguyễn Cao Cương, Phó chủ tịch thường trực Hội các Nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam (VACD) cho rằng, phản xạ đầu tiên của doanh nghiệp không phải là chạy đua thuật toán, mà phải là tinh thần liên kết.

Ông Nguyễn Cao Cương nhấn mạnh: "Để tận dụng công nghệ và dữ liệu, doanh nghiệp buộc phải liên kết và kết nối. Nếu không liên kết lại thì chúng ta sẽ thua AI và cũng chỉ có liên kết mới nâng cao được sức cạnh tranh".

Rào cản con người

Dù việc đầu tư công nghệ đã giúp nhiều doanh nghiệp mang lại hiệu quả bước đầu, nhưng đằng sau đó là những thách thức về hành vi và văn hóa. Đại diện Bravo thừa nhận, trở ngại lớn nhất sau hai thập kỷ làm nghề không nằm ở hạ tầng công nghệ, mà bắt nguồn từ chính con người.

"Bản chất con người là ngại thay đổi. Trong khi công nghệ thay đổi từng ngày, thì con người lại giữ nếp nghĩ cũ hàng chục năm. Khi triển khai, cùng một mục tiêu chung nhưng xuống đến các phòng ban lại bị hiểu lệch đi", bà Phạm Thị Thủy, đại diện CTCP Phần mềm Bravo chia sẻ.

Bà Thủy nhớ lại câu chuyện chuyển đổi số tại một doanh nghiệp lớn ở Xuân Mai, sau 12 năm sử dụng phần mềm riêng lẻ đã quyết định hợp nhất toàn bộ tám đơn vị thành viên lên cùng một hệ thống.

Bàn tròn quản trị với chủ đề "Tối ưu quản trị bằng công nghệ và dữ liệu" do Hội các Nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam (VACD) tổ chức. Ảnh: VACD

"Khi hợp nhất, toàn bộ danh mục, cách thức quản trị và báo cáo đều phải dùng chung, yêu cầu phân tích dữ liệu và ra quyết định chỉ theo một chiều. Nếu các bộ phận tiếp tục có góc nhìn khác nhau để đối xử khác nhau với hệ thống, dự án chắc chắn sẽ gặp khó khăn", đại diện Bravo nói.

Nữ chuyên gia khẳng định, 50% hiệu quả chuyển đổi số phụ thuộc vào chính doanh nghiệp, đòi hỏi người đứng đầu phải kiên trì truyền thông để toàn bộ các phòng ban, nhân sự cùng nhìn về một hướng.

Dưới góc nhìn hành vi tổ chức, GS.TS Lê Nhật Thăng gọi đây lý thuyết "ngôi sao dẫn lối", có nghĩa mọi bộ phận phải hướng về một đích đến chung. Song, ông lưu ý lý thuyết sẽ chỉ phát huy tác dụng khi người lãnh đạo duy trì sự kiểm tra và lắng nghe thực tế từ cấp dưới.

"Lãnh đạo không chỉ ra quyết định mà còn phải theo dõi, nhắc nhở và trực tiếp lắng nghe cấp dưới phản hồi. Máy móc hay AI có điểm hay là ép mọi người phải chạy theo quy trình chuẩn suốt ngày đêm. Nhưng nếu quy trình nội bộ vốn đã chưa chuẩn mà vội vã đưa máy móc vào để buộc nhân viên làm theo thì rất nguy hiểm", ông nhấn mạnh.

Quản trị dẫn đường cho công nghệ

Thực tế này đã và đang đặt ra cho các doanh nghiệp bài toán lớn, đó là nên chuẩn hóa hệ thống quản trị trước, hay sẽ dùng công nghệ để định hình quản trị?

Lãnh đạo VACD đã kể lại câu chuyện về một cựu hiệu trưởng trường phổ thông được nghỉ việc theo diện tinh giản, rồi thành lập một doanh nghiệp giáo dục.

Ông Nguyễn Cao Cương (trái), Phó chủ tịch thường trực Hội các Nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam (VACD). Ảnh: VACD

"Khi ra thương trường, việc đầu tiên của vị cựu hiệu trưởng này không phải là đi tìm mua phần mềm. Ông ấy đi tìm người đồng hành am hiểu chuyên môn và hơn hết là một mô hình quản trị phù hợp. Do đó, xây dựng mô hình quản trị phải đi trước, còn phần mềm hay máy móc chỉ là phương tiện mua sắm sau", ông Cương chia sẻ.

Đồng tình với quan điểm này, Viện trưởng Viện VLGM khẳng định con người chính là yếu tố chi phối toàn bộ cấu trúc kinh doanh gồm cả công nghệ và vốn.

GS.TS Lê Nhật Thăng khẳng định: "Công nghệ có thể mua từ nhiều nước với chi phí ngày càng rẻ. Vốn có thể đi vay. Nhưng con người là yếu tố không thể thay thế vì họ gắn liền với cả ba khâu: lãnh đạo, quản trị và quản lý. Chính con người đặt ra mục tiêu, thiết lập luật lệ và cũng là người trực tiếp thực thi những quy định đó".

Tuy nhiên, từ góc độ triển khai thực tế, bà Phạm Thị Thủy cho rằng, không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có điều kiện chuẩn hóa tất cả quy trình, con người, trước khi tiếp cận công nghệ và trong nhiều trường hợp, hai yếu tố này cần đi song hành.

Đại diện Bravo chia sẻ: "Nhiều doanh nghiệp tìm đến chúng tôi khi quy trình còn rất lộn xộn. Chẳng hạn với quy trình mua hàng cần ký qua quá nhiều cấp, nếu chờ họ tự sửa đổi thì có khi mất cả năm. Khi đó, chúng tôi tư vấn họ áp dụng ngay quy trình chuẩn hóa vào phần mềm để vận hành luôn. Việc đi song hành giúp doanh nghiệp vừa chuẩn hóa được cách làm vừa không bỏ lỡ thời cơ thị trường".

Từ đây, bà Thủy cho rằng, doanh nghiệp khi triển khai các giải pháp số cần hiểu đúng đặc thù và văn hóa. Đồng thời, cần chọn đúng giải pháp và đối tác có khả năng đồng hành lâu dài dựa trên sự phù hợp thay vì danh tiếng. Và quan trọng nhất là tâm thế sẵn sàng thay đổi quy trình, chấp nhận tái cơ cấu nhân sự để thích ứng với cách làm mới.