Sự hài lòng đối với công việc của người lao động tại Công ty TNHH Master English

TÓM TẮT:

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm đánh giá các yếu tố tác động đến sự hài lòng của người lao động với công việc tại Công ty TNHH Master English, bằng việc khảo sát 216 người lao động, công cụ Cronbach’s Alpha, EFA và phân tích hồi quy bội được sử dụng. Kết quả đã đưa ra được mô hình 05 yếu tố có tác động dương đến Sự hài lòng, sắp theo thứ tự giảm dần: Cấp trên, Đào tạo - Thăng tiến, Thu nhập, Điều kiện làm việc, Phúc lợi. Từ đó, nghiên cứu đề xuất các giải pháp đến ban quản lý công ty nhằm nâng cao sự hài lòng của người lao động.

Từ khóa: Sự hài lòng, người lao động, Công ty TNHH Master English.

1. Đặt vấn đề

Nguồn nhân lực luôn được coi là nhân tố quan trọng, cốt lõi, để giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Khi đã có được sự hài lòng đối với công việc, người lao động sẽ có động lực làm việc tích cực hơn, từ đó dẫn đến hiệu suất và hiệu quả công việc cao hơn. Công ty TNHH Master English (MEC) là công ty sở hữu chuỗi hơn 70 trung tâm anh ngữ khắp cả nước chuyên về tiếng Anh giao tiếp dành cho người đi làm.

Các trung tâm phân bố rộng trên toàn quốc bao gồm TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Huế, Nha Trang, Đà Lạt, Bình Dương, Biên Hòa, Vũng Tàu, Cần Thơ. Mỗi tháng, MEC tuyển sinh hơn 7000 học viên cá nhân mới và đào tạo tiếng Anh cho một số doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam. Hiện tại, MEC có hơn 500 giáo viên và 300 nhân viên trên toàn hệ thống, mức tăng trưởng người lao động hàng năm khoảng 40% trong 3 năm trở lại đây. Do đó, việc xây dựng một đội ngũ lao động trung thành, sáng tạo và có sự hài lòng đối với công việc và gắn bó với Công ty vì mục tiêu phát triển chung là hết sức quan trọng.

Nhà quản lý doanh nghiệp cần có cái nhìn sâu sắc hơn về các nhân tố có thể mang lại sự hài lòng đối với công việc cho người lao động, từ đó, có các định hướng, chính sách phù hợp trong việc sử dụng lao động, nhằm mang lại hiệu suất cao của lực lượng lao động phục vụ cho chiến lược phát triển lâu dài của Công ty.

2. Tổng quan lý thuyết 2.1. Sự hài lòng đối với công việc

Có nhiều khái niệm về sự hài lòng của người lao động trong công việc. Theo Weiss (1967), sự hài lòng trong công việc là thái độ của người lao động về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động. Còn theo Spector (1997), sự hài lòng trong công việc là sự mô tả cảm nhận chung, hay đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào. Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ. Ellickson và Logsdon (2001) cho rằng, sự hài lòng trong công việc là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì độ thỏa mãn công việc càng cao. Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự hài lòng trong công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình.

2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc đối với người lao động

Mô hình JDI của Smith và cộng sự (1969) được thiết kế với 72 mục hỏi khác nhau về 5 yếu tố công việc là: Bản chất công việc, Thu nhập, Cơ hội đào tạo, Thăng tiến, Lãnh đạo và Đồng nghiệp - được đánh giá là một trong các công cụ chính để đánh giá sự hài lòng công việc. Theo Travis (2004), trong vòng khoảng 30 năm từ khi ra đời có đến 1200 nghiên cứu khác nhau sử dụng JDI để đánh giá sự hài lòng công việc.

Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện kiểm định thang đo chỉ số mô tả công việc JDI đã điều chỉnh và kiểm định thang đo JDI vào trong điều kiện của Việt Nam. Kết quả nghiên cứu cho thấy, có 7 biến tác động đến sự hài lòng đối với công việc bao gồm: (1) Bản chất công việc, (2) Thu nhập, (3) Cơ hôi đào tạo, thăng tiến, (4) Lãnh Đạo, (5) Đồng Nghiệp, (6) Phúc lợi (7) Điều kiện làm việc. Kết quả nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và Võ thị Mai Phương (2011) cũng tương tự.

2.3. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu

Qua cơ sở lý thuyết đã nêu và kết quả nghiên cứu định tính, mô hình nghiên cứu được nhóm tác giả đề xuất như sau: Sự hài lòng = f (Thu nhập; Điều kiện làm việc; Đồng nghiệp; Thu nhập, Phúc lợi; Đào tạo thăng tiến; Đặc điểm công việc).

H1: Thu nhập ảnh hưởng cùng chiều đến sự hài lòng của người lao động đối với công việc

H2: Đào tạo thăng tiến ảnh hưởng cùng chiều đến sự hài lòng của người lao động đối với công việc

H3: Cấp trên ảnh hưởng cùng chiều đến sự hài lòng của người lao động đối với công việc

H4: Đồng nghiệp ảnh hưởng cùng chiều đến sự hài lòng của người lao động đối với công việc

H5: Đặc điểm công việc ảnh hưởng cùng chiều đến sự hài lòng của người lao động đối với công việc

H6: Điều kiện làm việc ảnh hưởng cùng chiều đến sự hài lòng của người lao động đối với công việc

H7: Phúc lợi ảnh hưởng cùng chiều đến sự hài lòng của người lao động đối với công việc

3. Kết quả nghiên cứu 3.1. Thống kê mô tả mẫu

Đối tượng khảo sát là người lao động tại MEC, bao gồm nhân viên và giáo viên. Số lượng bảng khảo sát là 230 bảng, thu về 217 bảng, sau khi loại bỏ 1 bảng câu hỏi không đạt yêu cầu, còn lại 216, đạt tỷ lệ 93,9%.

Bảng 1. Bảng thống kê mô tả

Nguồn: Dữ liệu khảo sát

3.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Kết quả cho thấy các biến có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 và có hệ số tương quan biến - tổng lớn hơn 0,33 (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Các biến này được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.

Bảng 2. Hệ số Cronbach’s Alpha

Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát

3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA

Kết quả kiểm định Barlett với số sig bằng 0 và hệ số KMO bằng 0,748 lớn hơn 0,5, đạt yêu cầu chạy EFA. 29 biến quan sát độc lập được đưa vào phân tích nhân tố EFA với phương pháp trích Principal Component và phép quay Varimax. Sau 2 lần quay, còn 27 biến trong tổng thể có mối tương quan với nhau và phân tích nhân tố EFA rất thích hợp.

Bảng 3. Kết quả phân tích nhân tố khám phá lần 2

Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát

Kết quả kiểm định các biến quan sát phụ thuộc cho thấy sig = 0,000, KMO = 0,799 (> 0,5). Kết quả EFA cho thấy với phương pháp trích nhân tố principal component, phép quay Varimax, trích được một nhân tố với 5 biến quan sát và phương sai trích tích lũy được là 73,559% (>50%), giá trị Eigenvalue là 3,678 (> 1), các hệ số tải nhân tố của các biến quan sát đều lớn hơn 0,5, thang đo đạt yêu cầu.

Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha và EFA nêu trên cho thấy thang đo các yếu tố độc lập và phụ thuộc đều đạt yêu cầu về giá trị và độ tin cậy và sẽ được đưa vào nghiên cứu định lượng tiếp theo.

3.4. Phân tích tương quan

Ma trận tương quan cho thấy mức ý nghĩa của các hệ số rất nhỏ (sig = 0 < 0,05) nên các hệ số tương quan có ý nghĩa thống kê và đều đủ điều kiện để đưa vào phân tích hồi quy.

Bảng 4. Hệ số tương quan Pearson

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát

3.5. Phân tích hồi quy

Bảng 5. Kết quả hồi quy

Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát

Trị thống kê F = 81,498 với giá trị sig = 0.000 chứng tỏ mô hình hồi quy phù hợp với tập dữ liệu. Durbin-Watson là 2,118 < 3 không có sự tương quan giữa các biến trong mô hình. Hệ số VIF của các biến đều có trị < 10 chứng tỏ không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến. Hệ số R2 hiệu chỉnh 0,722 cho thấy, 72,25% sự biến thiên của biến phụ thuộc được giải thích bởi các biến độc lập. Phương trình hồi quy chưa chuẩn hóa: HL = -0,729 + 0,204*TN + 0,380*DT + 0,861*CT + 0,098*DK + 0,092*PL

Các hệ số hồi quy đều mang dấu dương (+) thể hiện các biến độc lập có quan hệ thuận với biến phụ thuộc. Các giả thuyết nghiên cứu đều được chấp nhận.

3.6. Kiểm định sự vi phạm của các giả định hồi qui

Đồ thị phân tán Scatterplot cho thấy phần dư phân tán ngẫu nhiên xung quanh đường đi qua tung độ 0 và dao động nhiều ở biên độ +/- 1, chứng tỏ rằng giả định liên hệ tuyến tính không bị vi phạm. Biểu đồ tần số Histogram cho thấy đường cong phân phối chuẩn đặt chồng lên biểu đồ tần số, giá trị trung bình rất nhỏ gần bằng 0 (mean = 1,220E-15) và độ lệch chuẩn 0,984 gần bằng 1 cho thấy phân phối của phần dư xấp xỉ chuẩn. Biểu đồ P-P plot cũng cho thấy, các điểm quan sát không phân tán quá xa đường thẳng kỳ vọng nên có thể kết luận rằng giả thiết phần dư có phân phối chuẩn không bị vi phạm. Như vậy, mô hình hồi qui tuyến tính trên là mô hình phù hợp.

3.7. Kiểm định sự khác biệt

Kiểm định t-test và ANNOVA cho thấy, không có sự khác biệt về động lực làm việc giữa nam và nữ, theo trình độ học vấn, chỉ có sự khác biệt theo độ tuổi, theo thâm niên.

4. Kết luận và hàm ý quản trị 4.1. Kết luận

Qua quá trình nghiên cứu, nhóm tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng phù hợp, xử lý số liệu bằng phương tiện thống kê để có thể xác định được, trong giai đoạn này của đơn vị, có 05 yếu tố ảnh hưởng đến Sự hài lòng của người lao động đối với công việc, xếp theo mức độ tác động giảm dần: Cấp trên với β = 0,76, Đào tạo thăng tiến với β = 0,352, Thu nhập với β = 0,241, biến Điều kiện làm việc với β = 0,105, và Phúc lợi với β = 0,093.

4.2. Hàm ý quản trị

4.2.1. Về Cấp trên

Biến cấp trên có tác động mạnh nhất. Trước hết, Công ty cần hoàn thiện công tác tuyển chọn đội ngũ Lãnh đạo, có năng lực chuyên môn và năng lực quản lý con người. Công ty cũng cần thường xuyên tiến hành tổ chức những lớp đào tạo chuyên biệt dành cho đội ngũ Lãnh đạo, đặc biệt là các Trưởng nhóm/Giám sát và các Trưởng bộ phận. Phần lớn đây là những cấp trên trẻ tuổi do đó có thể thiếu một số kinh nghiệm trong lãnh đạo.

Cấp trên cũng cần phải quan tâm đến công việc và đời sống của người lao đông, ghi nhận đóng góp của nhân viên cấp dưới khi họ đạt được một thành tựu nào đó, tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn. Trong tiêu chí đánh giá KPI của người lãnh đạo, cần đưa thêm vào các tiêu chí với trọng số đáng kể: quan tâm, hỗ trợ nhân viên để tăng sự ý thức của lãnh đạo đối với vấn đề này.

4.2.2. Về Đào tạo, thăng tiến

Đào tạo thăng tiến là nhóm yếu tố quan trọng thứ hai. Đào tạo trước mắt phải xuất phát từ nhu cầu thực tế và xu hướng phát triển của từng nhóm nghề nghiệp. Bộ phận nhân sự cần tìm hiểu xu hướng phát triển của đào tạo từng ngành nghề, kinh nghiệm của các doanh nghiệp đã thành công trong mảng đào tạo trong và ngoài nước, cần đẩy mạnh đào tạo online để thông tin đi thẳng từ bộ phận đào tạo cao nhất xuống dưới.

Bảng 6. Bảng kế hoạch đào tạo đề xuất năm 2020

Nguồn: Kế hoạch của nhóm tác giả

Công ty cũng cần xây dựng một chính sách thăng tiến công bằng và hấp dẫn để tạo động lực cho nhân viên nỗ lực, phấn đấu và gắn bó hơn với Công ty, trong đó, có những tiêu chuẩn cụ thể cho từng chức danh, nhiệm vụ và chức năng nhiệm vụ đó, quyền lợi và hướng phát triển, thăng tiến trong tương lai để phấn đấu. Đồng thời, công bố một cách rộng rãi cho nhân viên về chính sách này nhằm tạo động lực cho nhân viên hoàn thành tốt công việc để đạt được những tiêu chuẩn theo những thông tin đã công bố. Ngoài ra, quá trình quá trình thực hiện việc bổ nhiệm, thăng tiến, cần phải có sự minh bạch, rõ ràng, hạn chế sự đánh giá cảm tính để đảm bảo tính công bằng thay vì chỉ có Trưởng bộ phận đánh giá như hiện tại.

4.2.3. Về Thu nhập

Thu nhập là yếu tố tác động mạnh thứ ba. Trước mắt, ban lãnh đạo Công ty cần đẩy mạnh hơn nữa các giải pháp nâng cao hiệu quả khen thưởng cho người lao động như:

thường xuyên có sự đánh giá, xem xét lại hệ thống tiền lương, chính sách lương, thưởng, phụ cấp để đưa ra một chính sách về thu nhập cho nhân viên một cách rõ ràng, cụ thể, công khai, minh bạch, đảm bảo tính công bằng và đủ hấp dẫn để khuyến khích sự sáng tạo, nhiệt tình của nhân viên trong công việc. Công ty cần đưa ra các tiêu chí rõ ràng để đề xuất mức lương đầu vào, cũng như các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc, tiêu chí tăng lương, xét thưởng phải đưa ra một cách rõ ràng, chi tiết; đồng thời có sự truyền thông hiệu quả đến các bộ phận liên quan cũng như toàn thể nhân viên.

4.2.4. Về Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là yếu tố tác động mạnh thứ tư. Công ty nên bố trí thời gian làm việc phù hợp với từng bộ phận, đồng thời đưa vào sử dụng hệ thống phần mềm 1Office, sẽ có module theo dõi tiến độ làm việc theo thời gian thực, hệ thống phần mềm này cũng cung cấp một nền tảng mạng xã hội công việc nơi đăng tải tất cả thông tin, qui định liên quan đến công việc, phòng ban, bộ phận. Công ty cần không ngừng cải thiện môi trường làm việc, trang thiết bị đầy đủ để thể hiện một môi trường làm việc chuyên nghiệp. Bên cạnh đó có các phòng chuyên biệt cho nhân viên giải trí như quầy cà phê văn phòng,… Ngoài ra, tăng cường xây dựng không gian xanh để tạo một bầu không khí làm việc thoáng đãng, an toàn và khỏe mạnh thông qua chương trình “Mỗi nhân viên, một mầm xanh”.

4.2.5. Về Phúc lợi

Là yếu tố tác động thấp nhất. Công ty cần tuân thủ đầy đủ các chính sách bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội. Công ty nên cân nhắc thưởng thêm ngày nghỉ phép vào năm tiếp theo đối với nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ trong năm, hoặc thưởng bằng các chuyến du lịch, tham quan trong nước đối với các nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ trong 03 năm liên tiếp, tham quan, du lịch nước ngoài đối với nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ trong 05 năm liên tiếp… Cần tổ chức khám sức khỏe hàng năm cho nhân viên; thăm hỏi, động viên nhân viên và thân nhân của họ trong các dịp lễ, tết như: Tặng quà nhân viên nữ nhân ngày 8/3, 20/10; tặng quà, tuyên dương con em của nhân viên có thành tích xuất sắc trong học tập; tổ chức các hoạt động vui chơi cho các cháu trong các dịp 1/6, rằm trung thu; thăm hỏi, động viên gia đình nhân viên có thân nhân là thương binh, liệt sỹ...

4.3. Hạn chế của nghiên cứu

Nghiên cứu vẫn còn một số hạn chế nhất định: (1) Nghiên cứu không chọn cách phỏng vấn trực tiếp nên độ tin cậy chưa hẳn cao, (2) Nghiên cứu chưa đề cập đến các vấn đề khác có ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên như: văn hóa doanh nghiệp, sự trao quyền, yếu tố tâm lý, sự hỗ trợ của gia đình, xử lý kỷ luật tế nhị và khéo léo, cân bằng giữa công việc và cuộc sống, và các thành phần khác... Đó cũng chính là gợi ý cho những nghiên cứu tiếp theo.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

Ellickson, M., & Logsdon, K. (2001), “Determinants of job satisfaction”, State and Local Government Review, 33(3): 173-184.
Hà Nam Khánh Giao & Võ Thị Mai Phương (2011), “Đo lường sự thỏa mãn công việc của nhân viên sản xuất tại Tập đoàn Tân Hiệp Phát”, Phát triển kinh tế. Số 6, tháng 6-2011, tr.15-21.
Kreitner, R & Kinicki, A (2007), “Organisational Behavior”, McGrwa - Hill, Irwin.
Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao động - Xã hội.
Smith, P.C., Kendall, L.M and Hulin, C.L. (1969), “The Measurement of Satisfation in Work and Retirement”, Rand McNally, Chicago, IL, USA.
Spector, P.E. (1997), “Job Satisfaction: Application, Assessment, Causes, and Consequenses”, United Kingdom, Sage Publications Ltd.
Trần Kim Dung (2005) Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam, Tạp chí Phát triển khoa học và công nghệ, số 12, tr. 89-95.
Travis G. Worrell (2004), “School Psychologists` job satisfaction in counselor Education”, Blacksburg, Virginia.
Weiss, D.J., Dawis, R.V., England, G.W. and Lofquist, L.H. (1967), Manual for the Minnesote Satisfaction Questionnaire “Minnesota studies invocational rehabilitations”, Minneapolis Industrial Relation Center, University of Minnesota.

THE FACTORS AFFECTING WORKERS’ SATISFACTION AT MASTER ENGLISH CO., LTD.

Assoc. Prof. PhD. HA NAM KHANH GIAO

Dean of Faculty of Air Traffic, Vietnam Aviation Academy

NGUYEN TO TRA MY

Head of Human Resources, Master English Co., Ltd

ABSTRACT:

This research attempted to examine factors affecting satisfaction of the workers at Master English, by interviewing 212 workers. Cronbach’s Alpha, exploratory factor analyzing and linear multiple regressioning were used. The results show that there are five main factors affecting Satisfaction, arranged by reducing the importance: Superior, Training - Promotion, Income, Working Condition, Benefits. From that, the research reveals some suggestions for management to enhance workers’ satisfaction.

Keywords: Satisfaction, workers, Master English Company.