Sức khỏe doanh nghiệp F&B Việt Nam nhìn từ thương vụ 'thâu tóm' đình đám

Sức khỏe doanh nghiệp F&B Việt Nam qua thương vụ Golden Gate “thâu tóm” The Coffee House.

Thực tế mấy năm gần đây, tình trạng kinh doanh của The Coffee House và Golden Gate đều có dấu hiệu lao dốc khi cả hai liên tục thu hẹp số lượng cơ sở kinh doanh.

Thông tin về thương vụ Golden Gate mua lại The Coffee House tuần qua đặt ra những câu hỏi về sức khỏe các doanh nghiệp ngành F&B Việt Nam hiện nay, bài học kinh nghiệm trong quản trị và xu hướng phát triển năm 2025 đã được Mekong ASEAN trao đổi cùng chuyên gia tư vấn chiến lược vận hành F&B - ông Đỗ Duy Thanh, Giám đốc Công ty tư vấn FnB Director và Horeca Business School.

Ông Đỗ Duy Thanh, Giám đốc Công ty tư vấn FnB Director và Horeca Business School.

Mekong ASEAN: Thực trạng hoạt động của doanh nghiệp ngành F&B năm 2024 ra sao, thưa ông?

Ông Đỗ Duy Thanh: Ngành F&B Việt Nam trải qua một năm 2024 đầy biến động với nhiều sự chuyển dịch rõ nét. Trong bối cảnh sức mua giảm, việc tái cấu trúc doanh nghiệp trở thành nhu cầu tất yếu nhưng lại diễn ra với các sắc thái khác nhau tùy thuộc vào từng địa phương.

Tại các đô thị đặc biệt như Hà Nội và TP HCM, làn sóng "thanh lọc" sau giai đoạn bùng nổ ồ ạt diễn ra mạnh mẽ. Những mô hình kinh doanh cảm tính, thiếu nền tảng vận hành bài bản đang dần nhường chỗ cho các thương hiệu chú trọng chất lượng sản phẩm, tối ưu vận hành và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Đây không chỉ là sự thay đổi về hình thức mà là quá trình "tái tạo toàn diện" với mục tiêu chuyên nghiệp hóa và đáp ứng nhu cầu ngày càng khắt khe của người tiêu dùng.

Ở các đô thị loại một như Hải Phòng, Đà Nẵng, Cần Thơ, thị trường ghi nhận sự cạnh tranh gay gắt nhưng phân khúc lại không đồng đều. Trong khi các mô hình đại trà đang dần bão hòa, những mô hình ẩm thực chuyên biệt, chú trọng đến sức khỏe hoặc mang lại trải nghiệm độc đáo lại mở ra cơ hội mới. Việc thấu hiểu nhu cầu địa phương trở nên quan trọng hơn bao giờ hết để tránh rơi vào "bẫy đại trà" mà không tạo ra sự khác biệt.

Đối với các đô thị cấp 2, 3, 4 ở các tỉnh, thành nhỏ hơn đang dần trở thành "vùng trũng tiềm năng". Khi nhu cầu nâng cao chất lượng sống lan tỏa, người tiêu dùng tại đây ngày càng đòi hỏi dịch vụ tốt hơn, sản phẩm an toàn và không gian tiện nghi. Đây là cơ hội vàng cho những nhà đầu tư biết cách địa phương hóa mô hình kinh doanh nhưng vẫn đảm bảo chuẩn mực vận hành cao.

Về khởi nghiệp ẩm thực, mặc dù vẫn là lĩnh vực hấp dẫn, nhưng "dễ gia nhập, khó tồn tại" là thực tế không thể phủ nhận. Nhiều người bước vào ngành với tâm thế cảm tính, chạy theo trào lưu và kỳ vọng lợi nhuận nhanh mà bỏ quên yếu tố cốt lõi là kiến thức vận hành, quản trị tài chính và chiến lược marketing. Trong bối cảnh sức mua suy giảm và khách hàng ngày càng tỉnh táo, chỉ những doanh nghiệp biết cân bằng giữa cảm xúc và lý trí kinh doanh mới đủ sức trụ vững.

Mekong ASEAN: Bên cạnh những nguyên nhân khách quan do tình hình kinh tế khó khăn, nguyên nhân chủ quan thường thấy khi doanh nghiệp F&B phải đóng cửa là gì, thưa ông?

Ông Đỗ Duy Thanh: Tình trạng doanh nghiệp F&B đóng cửa không chỉ xuất phát từ yếu tố khách quan mà còn do những nguyên nhân chủ quan phổ biến mà nhiều chủ doanh nghiệp thường bỏ qua.

Theo dữ liệu từ Horeca Business School, năm 2024 có đến 52% cửa hàng F&B đóng cửa ngay trong năm đầu tiên. Phần lớn nguyên nhân đến từ việc thiếu một kế hoạch kinh doanh bài bản, đánh giá thị trường hời hợt và vận hành theo cảm tính. Nhiều chủ quán kỳ vọng vào mô hình "ăn xổi" mà không đầu tư vào việc xây dựng quy trình, đội ngũ hay kiểm soát chi phí.

Trong khi đó, 35% những cửa hàng đã hoạt động từ 2-3 năm gặp khó khăn trong kiểm soát chi phí và duy trì tệp khách hàng, dẫn đến doanh thu sụt giảm và phải ngừng kinh doanh. Vấn đề nằm ở việc không theo kịp xu hướng tiêu dùng, lơ là trong chăm sóc khách hàng và không đầu tư vào đổi mới sản phẩm.

Đáng chú ý, ngay cả những cửa hàng trên 4 năm tuổi, tưởng chừng đã ổn định,nhưng vẫn có đến 13% buộc phải đóng cửa vì không thể gia hạn hợp đồng thuê mặt bằng hoặc mô hình kinh doanh trở nên lỗi thời, không đáp ứng được thị hiếu mới.

Mekong ASEAN: Là người có thâm niên trong việc đào tạo, tư vấn chiến lược và đồng hành cùng doanh nghiệp F&B, ông có thể chia sẻ những kinh nghiệm trong điều hành mà doanh nghiệp cần lưu ý?

Ông Đỗ Duy Thanh: Để hạn chế rủi ro, có một số yếu tố then chốt các doanh nghiệp F&B cần lưu ý như: Hiểu rõ thị trường và khách hàng mục tiêu, không thể dựa trên cảm tính hay quan sát bề nổi mà cần có dữ liệu cụ thể và phân tích sâu.

Xây dựng kế hoạch kinh doanh bài bản, doanh nghiệp cần đặt mục tiêu rõ ràng, phân bổ nguồn lực hợp lý và dự phòng cho các tình huống rủi ro.

Kiểm soát tài chính chặt chẽ, chi phí mặt bằng, nhân sự và nguyên vật liệu là ba yếu tố "ngốn" ngân sách nhất và doanh nghiệp cần có kế hoạch tối ưu ngay từ đầu.

Chăm sóc khách hàng và duy trì trải nghiệm nhất quán, khách hàng không chỉ quay lại vì món ăn ngon mà còn vì dịch vụ và không gian tạo cảm giác thân thuộc.

Linh hoạt thích ứng với xu hướng mới, công nghệ, thói quen tiêu dùng và các kênh bán hàng liên tục thay đổi. Doanh nghiệp không nên bảo thủ mà cần học hỏi và thích ứng nhanh.

Dù tỷ lệ thất bại trong ngành F&B cao, nhưng những doanh nghiệp có chiến lược rõ ràng, tư duy dài hạn và năng lực quản trị tốt vẫn đủ sức phát triển bền vững.

Mekong ASEAN: M&A là một phần của thị trường, có thể là "thâu tóm" khi thương hiệu đang phát triển nhưng cũng có thể là giải pháp cứu vãn khi thương hiệu đang đi xuống. Ông nghĩ sao về vấn đề này?

Ông Đỗ Duy Thanh: M&A trong ngành F&B không còn là điều mới mẻ mà đang trở thành một phần tất yếu trong bức tranh toàn cảnh của thị trường Việt Nam. Đây là công cụ giúp các doanh nghiệp đạt được nhiều mục tiêu chiến lược khác nhau, từ mở rộng thị phần, đa dạng hóa sản phẩm đến tái cấu trúc mô hình kinh doanh.

Những thương vụ M&A có thể là "cú hích" giúp doanh nghiệp đang phát triển nhanh chóng nâng cao năng lực cạnh tranh. Ngược lại, với những thương hiệu gặp khó khăn, đây có thể là "phao cứu sinh" để tái cơ cấu, tiếp cận nguồn lực mới và giữ vững thị phần.

Ngày 19/2 vừa qua, tờ Deal Street Journal đưa tin Golden Gate mua lại chuỗi cà phê The Coffee House. Tuy các bên không có bình luận nào qua sự việc này nhưng nhìn vào kết quả kinh doanh và thực trạng đóng cửa một số cơ sở kinh doanh của cả hai thương hiệu, động thái này có thể là cách giúp Golden Gate tiến nhanh và sâu hơn vào mảng trà, cà phê.

Trong trường hợp này, mục đích thương vụ thể hiện rõ ở ba khía cạnh, đó là mở rộng danh mục đầu tư và tăng trưởng nhanh chóng. Khi mảng nhà hàng đang dần bão hòa, việc sở hữu một thương hiệu mạnh về đồ uống giúp Golden Gate bổ sung danh mục sản phẩm và mở rộng sang lĩnh vực FMCG với các sản phẩm như cà phê và trà – những phân khúc có tốc độ tăng trưởng nhanh.

Thứ hai là tận dụng lợi thế về quỹ mặt bằng mà TCH đang sở hữu tại những vị trí đắc địa, giúp Golden Gate mở rộng chuỗi mà không tốn quá nhiều thời gian và chi phí tìm kiếm.

Ngoài ra, Golden Gate có thể tiếp cận tệp khách hàng trung thành của TCH. Việc mua lại TCH không chỉ là mua thương hiệu mà còn là mua cơ hội tiếp cận một lượng khách hàng trung thành, giúp đẩy nhanh tốc độ thâm nhập và tăng trưởng.

Nhu cầu M&A trong ngành F&B sẽ tiếp tục gia tăng nhờ sự hấp dẫn của thị trường Việt Nam. Tuy nhiên, doanh nghiệp cần xác định rõ mục tiêu M&A để tránh rủi ro từ những thương vụ thiếu định hướng chiến lược.

Ẩm thực Nhật Bản, Thái Lan bình dân vẫn duy trì sức hút, đáp ứng thị hiếu đa dạng. Ảnh: Ngọc Linh

Mekong ASEAN: Theo ông, xu hướng của ngành F&B trong năm 2025 sẽ phát triển như thế nào?

Ông Đỗ Duy Thanh: Bước sang năm 2025, ngành F&B Việt Nam tiếp tục đối mặt với nhiều thách thức mới song song với những cơ hội hấp dẫn. Một trong những áp lực lớn là chi phí hoạt động trên các nền tảng giao đồ ăn (Food App) ngày càng tăng. Thuật toán thay đổi liên tục buộc doanh nghiệp phải đầu tư mạnh hơn vào ưu đãi, quảng cáo và các chương trình giữ chân khách hàng.

Đồng thời, chính sách thuế 4,5% (bao gồm 3% thuế Giá trị gia tăng và 1,5% thuế Thu nhập) tiếp tục là "bài toán đau đầu" cho các hộ kinh doanh nhỏ, đòi hỏi sự minh bạch và chuyên nghiệp trong quản trị tài chính.

Tuy nhiên, những doanh nghiệp biết biến thách thức thành cơ hội sẽ tìm được hướng đi vững chắc. Các mô hình kinh doanh sáng tạo như quán ăn chuyên đề, ẩm thực bản sắc địa phương hay mô hình ẩm thực kết hợp giải trí sẽ là điểm nhấn thu hút khách hàng. Đặc biệt, trà đậm vị và ẩm thực Nhật Bản, Thái Lan bình dân vẫn duy trì sức hút nhờ khả năng đáp ứng thị hiếu đa dạng.

Công nghệ sẽ tiếp tục là yếu tố quyết định sự tăng trưởng. Doanh nghiệp nào áp dụng hiệu quả chiến lược bán hàng đa kênh – từ thương mại điện tử, livestream đến nền tảng Food App – sẽ tối ưu khả năng tiếp cận và tăng trưởng doanh thu.

Đồng thời, việc đầu tư vào các điểm đến mang tính biểu tượng tại các khu du lịch không chỉ giúp gia tăng giá trị thương hiệu mà còn mở ra cơ hội khai thác tệp khách hàng rộng lớn hơn.

Năm 2025 sẽ là giai đoạn cạnh tranh gay gắt, nhưng cũng là thời điểm vàng cho những doanh nghiệp có tầm nhìn xa, biết kết hợp giữa quản trị hiệu quả – sáng tạo mô hình – tận dụng công nghệ. Đây không chỉ là cuộc đua về doanh thu, mà là cuộc chiến về sự bền vững và khả năng thích ứng với thị trường đầy biến động.

Mekong ASEAN: Xin cảm ơn ông!

Thương hiệu F&B đi tìm ‘chất riêng’ từ văn hóa địa phương Các thương hiệu F&B của Trung Quốc 'đổ bộ' thị trường ASEAN Ngành F&B Việt Nam có khả năng phát triển vượt trội trong 5 năm tới Gia tăng kết nối thị trường F&B, mở cửa cơ hội tăng trưởng cho doanh nghiệp Nửa đầu năm 2024, có 30.000 doanh nghiệp F&B tại Việt Nam đóng cửa

Ngọc Linh