Thăng trầm 6 Sigma

Đạt mức 6 Sigma có nghĩa chỉ để tồn tại 3-4 lỗi trên 1 triệu khả năng gây lỗi trong quy trình sản xuất, tức mức hoàn hảo đến 99,99966%. Hầu hết doanh nghiệp hoạt động ở mức 3 hay 4 Sigma, có nghĩa đạt mức hoàn hảo 93% hay 99,3%.

Các bước trong 6 Sigma: Define (Xác định) - Measure (Đo lường) - Analyze (Phân tích) - Improve (Cải tiến) - Control (Kiểm soát).

Mặc dù 6 Sigma do hãng Motorola phát triển nhưng chỉ đến khi hãng General Electric (GE) áp dụng nó rồi bỏ ra cả 1 tỉ đô la Mỹ nhằm huấn luyện toàn bộ nhân viên thành thạo các công cụ và quy trình, 6 Sigma mới trở nên phổ biến trong thế giới quản trị doanh nghiệp. Hàng loạt công ty tư vấn chuyên đào tạo 6 Sigma ra đời, liên tục bận rộn với khách hàng khắp nơi; hình ảnh người luyện võ được tận dụng: kẻ mới nhập môn được mang đai xanh, người thành thạo lên đai đen... Rồi cũng từ phong trào 6 Sigma, hàng loạt các hệ thống quản trị chất lượng khác ra đời như sản xuất tinh gọn (Lean), quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management), ISO 9000... tiêu tốn không biết bao nhiêu tiền bạc, công sức và thời gian của doanh nghiệp.

Tờ Quartz vừa có một bài khá dài, cho biết cùng với sự suy yếu của hãng GE, phong trào 6 Sigma cũng đang ở vào giai đoạn thoái trào, không còn được ưa chuộng như trước. Cách đây chừng 20 năm, GE vượt qua Microsoft, trở thành doanh nghiệp có giá trị cao nhất toàn thế giới. Tổng giá trị vốn hóa của GE vào lúc cao điểm giữa thập niên 2000 lên đến gần 600 tỉ đô la, năm ngoái con số này tụt xuống còn chừng 60 tỉ đô la. Từ đó 6 Sigma cũng thoái trào theo. Theo Google, tìm kiếm cho từ khóa “6 Sigma” đạt mức cao nhất vào năm 2004 và sau đó sụt giảm liên tục. Theo LinkedIn, kỹ năng thành thạo 6 Sigma không còn là đặc điểm nổi bật những ứng viên tìm việc làm khoe trên lý lịch nữa.

Quartz trích lời Eric Abrahamson, một giáo sư quản trị kinh doanh tại Đại học Columbia, người cho rằng 6 Sigma là một món quản trị thời thượng do các chuyên gia tư vấn và các trường kinh doanh hoàn thiện rồi tung ra cho doanh nghiệp để khai thác một thị trường béo bở. Đã gọi là thời thượng tức chỉ có một thời, sau đó người ta sẽ đẻ ra món khác sau khi cổ vũ đưa 6 Sigma vào không chỉ doanh nghiệp sản xuất mà còn doanh nghiệp dịch vụ, doanh nghiệp tài chính, tổ chức phi lợi nhuận nữa.

Sự suy tàn của 6 Sigma còn phản ánh một sự thay đổi lớn trong quản trị doanh nghiệp: ngày xưa người ta coi trọng hiệu quả, xem mức chính xác kỹ thuật là thế mạnh cạnh tranh (nên theo đuổi 6 Sigma) - nay doanh nghiệp đặt nặng yếu tố sáng tạo, liên tục có cải tiến hơn. Thậm chí có lúc Silicon Valley xây dựng một văn hóa “tiến thật nhanh và phá vỡ mọi thứ”, tức không quan tâm lắm đến yếu tố ổn định, tin cậy mà chú trọng nhiều vào các khám phá mang tính đổi đời. Doanh nghiệp nào bỏ quá nhiều công sức vào hiệu quả sản xuất kiểu 6 Sigma sẽ mất đi yếu tố sáng tạo.

Thật ra, 6 Sigma từng phát huy tác dụng rất lớn trong quá khứ. Một trong những nhân vật nổi tiếng trong giới quản trị là Edwards Deming, một chuyên gia người Mỹ đến Nhật vào những năm 1950 để dạy về những quy trình mang tính thống kê để kiểm soát chất lượng sản phẩm. Nhờ áp dụng các phương pháp của Deming, các ngành sản xuất ô tô và điện tử Nhật Bản bắt đầu vượt Mỹ vào những năm 1970, buộc các doanh nghiệp Mỹ đang thua cuộc phải chú ý. Motorola hệ thống hóa các phương pháp của Deming thành 6 Sigma rồi GE bắt đầu ứng dụng nó thành công vào năm 1995. Nhân vật có công thúc đẩy việc áp dụng 6 Sigma tại GE là Jack Welch, tổng giám đốc công ty. Ông quyết định 40% tiền thưởng của nhân viên gắn với việc thành thạo 6 Sigma, giới quản lý chỉ được thưởng quyền mua cổ phiếu nếu đã đạt mức đai đen. Kết quả cũng rất khích lệ: trong năm năm tính đến năm 2001, lợi nhuận hàng năm của GE tăng 66% đạt mức 13,6 tỉ đô la; Jack Welch trở thành nhân vật huyền thoại được báo chí ca ngợi hết lời.

Jack Welch về hưu năm 2001 và những năm sau đó 6 Sigma trở thành chủ đề bị than phiền nhiều nhất tại GE: nhân viên bán hàng mà cũng bắt học 6 Sigma nên nhiều người bỏ cuộc, nhiều dự án 6 Sigma được đưa ra chỉ nhằm cho nhân viên đạt mức đai xanh, tập trung giải quyết các vấn đề tủn mủn thay vì chất lượng sản phẩm. GE cũng dần dịch chuyển hoạt động cốt lõi sang dịch vụ tài chính nên dần lãng quên 6 Sigma thay bằng các chương trình khác. GE dần suy yếu do không cải tiến kịp để cạnh tranh trong một thế giới được dẫn dắt bởi các công ty công nghệ. Đấy là những vấn đề không thể dùng 6 Sigma để giải quyết.

Bên ngoài GE, tình hình áp dụng 6 Sigma cũng tương tự: trong khi các trường và học viện nghiêm túc đào tạo 6 Sigma một cách chặt chẽ thì cũng có nhiều trường, nhiều công ty tư vấn dụ dỗ doanh nghiệp bỏ tiền theo đuổi 6 Sigma để được thành công như Jack Welch nhưng đi theo con đường dễ dãi. Sách cũng vậy, có cuốn biên soạn nghiêm túc, có cuốn viết theo văn phong “6 Sigma dành cho kẻ khờ”! Đi đâu cũng thấy hứa hẹn mọi vấn đề của doanh nghiệp sẽ được chiếc đũa thần “6 Sigma” giải quyết.

Một điểm đáng lưu ý là 6 Sigma không có tác giả, thậm chí không có những nền tảng kiến thức mà mọi người cùng thống nhất. Bản chất linh hoạt của 6 Sigma làm cho ai cũng có thể lạm dụng nó để kiếm tiền. Nói cách khác, 6 Sigma thời Motorola là nhằm loại bỏ sai sót, khiếm khuyết; 6 Sigma thời GE là giảm chi phí, tăng lợi nhuận còn 6 Sigma sau đó là một mớ hổ lốn, ai muốn nó đạt được gì thì cứ rao giảng.

Nguyễn Vạn Phú