Tích hợp sau sáp nhập: Không bao giờ là quá trễ để tối ưu hóa giá trị giao dịch

Ông Lê Khánh Lâm, Chủ tịch RSM Việt Nam

Làm thế nào để nhận được giá trị đích thực từ một giao dịch

Các tổ chức thường có mục đích rõ ràng và phát triển chiến lược toàn cầu khi tiếp cận một thương vụ sáp nhập hoặc mua lại. Tuy nhiên, nguồn lực hạn chế, việc đi đường tắt hoặc những bước đi sai lầm tiềm ẩn trong quá trình tích hợp có thể suy giảm lợi tức đầu tư từ những thương vụ hợp nhất sáp nhập. Quá trình sáp nhập thường bị hủy hoại nếu chiến lược không được văn bản hóa hoặc liên kết với kế hoạch tích hợp, hoặc nếu việc thực hiện bị quản lý kém.

Những vấn đề này không chỉ giới hạn ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Ngay cả các công ty lớn cũng thường tập trung vào giải quyết các vấn đề có mức độ ưu tiên cao mà bỏ qua các chi tiết quan trọng. Nếu không được giám sát đủ trong một khoảng thời gian, những vấn đề từng là nhỏ nhặt có thể trở thành mối quan ngại lớn do chúng có thể hủy hoại quá trình tích hợp và những lợi ích mong đợi. Cho dù 6 tháng hay 6 năm kể từ khi hoàn thành giao dịch, những vấn đề này có thể được khắc phục để tối ưu hóa hơn nữa giá trị của thương vụ.

Việc nhận ra giá trị của việc sáp nhập hoặc mua lại bắt đầu bằng một chiến lược toàn diện và việc tiến hành để xác định được cấu trúc của công ty mới hoặc công ty được kết hợp. Việc lập kế hoạch tích hợp nên bắt đầu bằng việc xác định xem công ty có cấu trúc phù hợp để tích hợp hoạt động hiệu quả hay không. Sau đó, quá trình này tiếp tục xác định những hệ thống, quy trình, nhân sự và vai trò hỗ trợ cho tương lai, mô hình kinh doanh tích hợp hướng đến một cách làm hữu hiệu và có khả năng mở rộng. Áp dụng phương pháp tiếp cận toàn diện và mang tính chiến lược là cực kỳ quan trọng nếu công ty muốn tiếp tục theo đuổi các thương vụ mua lại bổ sung.

Nhiều vụ sáp nhập bị cản trở bởi sự kém hiệu quả và dư thừa khi hai công ty tiếp tục tiến hành hoạt động kinh doanh với các cách tiếp cận khác nhau, trong khi các quy trình cần được tiêu chuẩn hóa và tổ chức cần sắp xếp lại.

Cạm bẫy và thách thức thường gặp

Một số vấn đề chung phát sinh trong quá trình sáp nhập có thể trực tiếp làm suy giảm giá trị doanh nghiệp. Nếu có bất kỳ tình huống nào trong số này tồn tại trong tổ chức của bạn, chúng cần được nhận diện và giải quyết, nếu không, chúng sẽ hạn chế lợi ích nhận được do bỏ lỡ các cơ hội. Tùy thuộc vào năng lực của tổ chức, những vấn đề này có thể được giải quyết trong nội bộ.

Các thách thức thường gặp bao gồm:

Một là, thiếu tài nguyên sẵn có. Nhiều công ty chỉ đơn giản là không thể xử lý dữ liệu truyền tải để thực hiện việc tương tác một cách hiệu quả với nhân viên nội bộ. Các nhân viên nội bộ được chọn để thực hiện các nhiệm vụ tích hợp quan trọng thường là những người có hiệu suất làm việc cao và nắm giữ nhiều vai trò trong công ty. Sự khó khăn không đến từ việc họ không có kiến thức hoặc kỹ năng để giải quyết các vấn đề, mà là họ cảm thấy khó khăn trong việc quản lý những trách nhiệm bổ sung này trong khi tiếp tục thực hiện công việc hàng ngày của họ.

Việc tìm kiếm đủ nguồn lực nội bộ với kinh nghiệm và khả năng sẵn sàng trong việc quản lý các dự án tích hợp phức tạp cũng tạo ra thêm những thách thức và rủi ro cho các nỗ lực tích hợp. Các nhà tư vấn tích hợp có kinh nghiệm có thể cung cấp góc nhìn khách quan và các nguồn lực cho dự án để đẩy nhanh các lợi ích của việc tích hợp.

Hai là, sự chậm trễ có chủ ý. Trong một số tình huống, đặc biệt là trong các thương vụ sáp nhập quan trọng, các công ty vẫn sẽ hoạt động riêng lẻ và giữ nguyên các hệ thống và quy trình hiện tại. Nhiều bộ phận và hệ thống hiện có được áp dụng khi bắt đầu sáp nhập vẫn được giữ lại và có thể không hợp nhất hoặc tích hợp. Một số điểm tích hợp có thể được khám phá, chẳng hạn như làm thế nào sử dụng đòn bẩy ở kênh phân phối chung để thúc đẩy tăng trưởng doanh thu, nhưng nhiều lĩnh vực chính liên quan đến các phòng ban hậu cần hoặc chức năng hỗ trợ phần lớn vẫn như cũ.

Ngày nay, áp lực kinh tế đang gia tăng và nhiều công ty phải tìm cách tạo ra nhiều giá trị và hiệu quả hơn từ hoạt động kinh doanh. Các lĩnh vực còn lại cho việc tích hợp là mục tiêu chính. Thật không may, khi thời gian trôi qua càng nhiều sau khi sáp nhập, việc tích hợp càng trở nên khó khăn hơn. Sau một thời gian hoạt động riêng lẻ, việc kéo hạ tầng và con người lại gần nhau thường là một thách thức đáng kể và trong một số trường hợp, đòi hỏi phải vượt qua các rào cản văn hóa. Điều này không phải là không thể, chỉ là thường khó khăn hơn và tốn thời gian hơn khi một tổ chức trì hoãn tích hợp.

Ba là, chọn thời gian tốt nhất. Thông thường, sau lễ nhậm chức của một Tổng thống, có một cơ hội mở ra, thời kỳ trăng mật thường kéo dài 100 ngày và công chúng mong đợi sự thay đổi. Một kịch bản tương tự cũng tồn tại sau một thương vụ. Nhân viên thường sẽ có năng lượng mới, háo hức muốn xem điều gì sẽ xảy ra và sẵn lòng tham gia vào quá trình này. Nếu thời điểm đó trôi qua và các quyết định tích hợp bị trì hoãn, sẽ càng khó khăn hơn khi công ty thực hiện các thay đổi trong văn hóa và quy trình.

Đôi khi việc mua lại diễn ra đơn giản, khi một công ty đã tiếp nhận các thông lệ của bên mua lại. Các hệ thống và quy trình nhanh chóng được thông qua. Tuy nhiên, trong nhiều tình huống liên quan đến việc sáp nhập hoặc mua lại lớn, các vấn đề chính trị nội bộ và các yếu tố ảnh hưởng khác có thể gây ra sự chậm trễ và dẫn đến những tổn thất đáng kể.

Bốn là, quá trình gấp rút. Một số doanh nghiệp cố gắng thực hiện quá nhiều tích hợp cùng một lúc. Một số giám đốc điều hành quyết tâm tích hợp mọi thứ vào ngày đầu tiên. Các quyết định chớp nhoáng có thể gây tổn hại đến giá trị của một giao dịch tương tự như việc trì hoãn tích hợp. Để đáp ứng nhu cầu của một doanh nghiệp đang tăng trưởng, điều quan trọng là việc tích hợp phải được lên kế hoạch và thực hiện một cách tổng thể. Công ty phải lập kế hoạch kỹ càng để xác định các cải tiến trong quy trình, hệ thống và vai trò. Việc không tuân theo các bước này có thể gây cản trở và làm phức tạp thêm các chức năng chính.

Các tổ chức không nên trì hoãn việc tích hợp vô thời hạn, nhưng phải đầu tư một khoảng thời gian thích hợp để đảm bảo quá trình tích hợp phù hợp với thực tế. Các quyết định tích hợp phải dựa trên cơ sở hợp lý đã được chứng minh đối với các chức năng mới được hợp nhất và phù hợp với một chiến lược kinh doanh hiệu quả.

Năm là, tích hợp không chỉ đơn thuần liên quan đến hệ thống. Nhiều công ty coi việc tích hợp chỉ là về hệ thống dữ liệu và công nghệ. Nhiều người hay nghĩ rằng, miễn là có một hệ thống chung, việc kinh doanh đã được tích hợp đầy đủ. Dữ liệu tốt, quy trình phù hợp, vai trò và trách nhiệm rõ ràng, cùng với một nền tảng chung, là điều cần thiết để vận hành một cách tối ưu.

Nếu các phòng ban, địa điểm hoặc đơn vị kinh doanh đang sử dụng quy trình và thông lệ kinh doanh khác nhau, các vấn đề phổ biến phát sinh từ các hoạt động rời rạc và trao đổi mang tính thỏa hiệp sẽ không phù hợp với các mục tiêu chiến lược. Do đó, cần đảm bảo doanh nghiệp đang có một cái nhìn tổng thể và hiệu quả về tích hợp tổ chức và hoạt động.

Sáu là, chuẩn bị cho sự tăng trưởng. Một tình huống phổ biến khác được minh họa khi một doanh nghiệp phát triển dựa trên năng lực nội tại và thông qua nhiều thương vụ mua lại, nhưng lại không xây dựng được năng lực tích hợp hoạt động có thể mở rộng. Kết quả là một tổ chức lớn hơn, nhưng lại thiếu năng lực hoạt động và hiệu quả mà một doanh nghiệp lớn hơn yêu cầu.

Năng lực vận hành còn chưa thành thục và kém hiệu quả làm tăng thêm rủi ro đáng kể và sự phức tạp trong việc hỗ trợ các kế hoạch tăng trưởng của công ty. Việc thiếu tích hợp kịp thời có thể dẫn đến hàng loạt vấn đề và chi phí quá lớn do các quy trình không thể xử lý khối lượng hoạt động tăng lên.

Bảy là, bỏ qua nhu cầu của sự chuyển đổi văn hóa. Đối với các thương vụ sáp nhập hoặc mua lại lớn, điều quan trọng là lãnh đạo của cả hai công ty phải thống nhất về chiến lược và hướng đi của công ty kết hợp vì sự chậm trễ có thể gây tốn kém. Nếu những bất đồng xảy ra liên quan đến vai trò, ai ở ai đi, các phương thức kinh doanh và hệ thống, công ty sẽ suy yếu và lợi nhuận sẽ gặp rủi ro.

Tám là, tác động tài chính. Việc tích hợp có thể trở nên khó khăn và tốn kém hơn khi mỗi ngày trôi qua. Các công ty có thể tiết kiệm chi phí bằng cách tích hợp và hợp lý hóa các hoạt động kho hàng, quản lý hàng tồn kho, chức năng hậu cần, nhà cung cấp chuỗi cung ứng và các chức năng khác. Nhiều công ty không có tầm nhìn xa để ước tính những khoản tiết kiệm tiềm năng đó. Họ thường tiếp tục công việc kinh doanh như bình thường và không xác định tác động tài chính trước và sau khi sáp nhập hoặc mua lại. Cuối cùng thì họ có đạt được mục tiêu tăng trưởng không?

Một công ty bắt đầu tích hợp kịp thời thường đối mặt với một quá trình dễ dàng hơn nhiều với những chiến thắng nhanh chóng về mặt kinh tế. Các nhân viên mong đợi sự thay đổi và có thiện chí với quá trình tích hợp. Các gói chi trả thôi việc thường được coi là phù hợp và hào phóng khi chi trả sớm trong quá trình chuyển đổi. Một quy trình tích hợp chuyên nghiệp, hiệu quả có thể mang lại giá trị kịp thời và đáng kể cho công ty mới hoặc công ty được kết hợp.

Không bao giờ là quá muộn

Các công ty luôn có lý do khi đồng ý với việc sáp nhập hoặc thực hiện các giao dịch mua lại quan trọng ngay từ đầu. Tuy nhiên, để việc tích hợp thành công, các giám đốc điều hành phải làm việc cùng nhau và xác định lại công ty mới. Khi tiềm năng của việc sáp nhập hoặc mua lại không được hiện thực hóa đầy đủ, các lợi ích về hoạt động và tài chính có thể biến mất. Trong điều kiện tốt nhất, việc tích hợp không thành công dẫn đến tổn thất tài chính và giảm tinh thần của nhân viên, trong khi tình huống xấu nhất là tương lai của công ty gặp rủi ro.

Cho dù sự chậm trễ tích hợp là do một quyết định chiến lược hay các trường hợp ngoài ý muốn, không bao giờ là quá muộn để hướng tới việc tối ưu hóa các khả năng vận hành tích hợp và nhận ra lợi ích của việc sáp nhập hoặc mua lại. Trên thực tế, các công ty tốt nhất tiếp tục xác định các chiến thuật để tích hợp hơn nữa và nhận được nhiều giá trị hơn từ một giao dịch. Một cố vấn giàu kinh nghiệm có thể giúp đánh giá khách quan về con người, quy trình và công nghệ để khám phá thêm các cơ hội tích hợp, nhằm thúc đẩy lợi nhuận tăng lên và định vị tổ chức để hỗ trợ một cách hiệu quả các kế hoạch tăng trưởng trong tương lai.

Lê Khánh Lâm (Chủ tịch RSM Việt Nam)