Từ kinh tế tuyến tính đến kinh tế tuần hoàn: Các mô hình doanh nghiệp mới với tư duy kinh doanh phát triển bền vững
Các nhà lãnh đạo đang nghĩ gì, tư duy thế nào và đưa ra quyết định về mô hình kinh doanh ra sao sẽ dẫn tới sự thành bại của chuyển đổi nền kinh tế từ tuyến tính sang tuần hoàn.
(KTSG) – Các nhà lãnh đạo đang nghĩ gì, tư duy thế nào và đưa ra quyết định về mô hình kinh doanh ra sao sẽ dẫn tới sự thành bại của chuyển đổi nền kinh tế từ tuyến tính sang tuần hoàn.
Một mô hình kinh tế tuần hoàn. Ảnh minh họa: moit.gov.vn
Năm 2009, một khảo sát của TerraChoice đã công bố danh sách hơn 95% sản phẩm dịch vụ trên thị trường phạm phải những tội lỗi cốt yếu dẫn đến rơi vào tình trạng tẩy xanh thương hiệu. Điều này dấy lên sự nghi ngờ của người tiêu dùng về các tuyên bố xanh hóa hệ thống của các doanh nghiệp và sự lo ngại của các chuyên gia về tư duy kinh doanh trước thách thức chuyển đổi nền kinh tế từ tuyến tính sang tuần hoàn.
Câu hỏi đặt ra ở đây là các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp đang suy nghĩ gì về hoạt động chuyển đổi xanh tại các tổ chức của họ. Việc phân tích các mối lo ngại của người lãnh đạo trước các rủi ro chuyển đổi môi trường và những điều cần thay đổi trong tư duy, giải pháp chiến lược mà các doanh nghiệp có thể áp dụng sẽ giúp các nhà điều hành, quản trị doanh nghiệp có hướng đi rõ ràng hơn cho mục tiêu chuyển đổi xanh.
Thách thức của người ra quyết định
Bản chất của các mục tiêu môi trường cho việc sản xuất không xuất phát từ nhu cầu của một nhóm đối tượng cụ thể trong xã hội mà là nhằm giải quyết một thực trạng chung của toàn cầu, chính vì vậy, không có khách hàng rõ ràng để trả tiền cho hoạt động chuyển đổi xanh. Nghĩa là các vấn đề môi trường không tự động tạo ra cơ hội kiếm tiền, điều này dẫn đến một suy luận dễ hiểu của các nhà lãnh đạo đó là cải thiện hiệu quả hoạt động môi trường của tổ chức không phải là một hoạt động sẽ được ủng hộ bởi các cổ đông, nhà đầu tư.
Với tư duy kinh tế thị trường, các nhà lãnh đạo hàng đầu trên thế giới sẽ có khuynh hướng muốn đầu tư vào các lĩnh vực môi trường đem lại lợi nhuận tích cực trước mắt cho mình, hoặc chí ít cũng phải giúp họ giảm thiểu rủi ro. Điều này lý giải tại sao các dự án môi trường sẽ được thực hiện theo một xu hướng hợp khẩu vị của các nhà đầu tư có mục tiêu rõ ràng như các dự án năng lượng tái tạo trong bối cảnh khủng hoảng năng lượng, các dự án xe điện trong bối cảnh nguồn xăng, dầu diesel có nguy cơ cạn kiệt hoặc các dự án trồng rừng để có thể tạo và bán tín chỉ carbon.
Các dự án môi trường hợp khẩu vị các nhà đầu tư như trên cũng khá tốt nhưng chưa đủ để thúc đẩy chuyển đổi nền kinh tế tuyến tính sang nền kinh tế tuần hoàn. Việc chuyển đổi phải bao gồm cả các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác nhau và phải là một hoạt động chuyển đổi toàn diện, mang tính hệ thống nhiều hơn. Tuy nhiên, nếu theo đuổi các chiến lược môi trường mà chỉ tập trung vào việc tối đa hóa dòng tiền trong ngắn hạn thì kết quả là các doanh nghiệp sẽ khó đạt được hiệu quả tối ưu trong dài hạn. Trên thực tế, đa phần các lợi ích của việc đầu tư vào chuyển đổi xanh thường sẽ chỉ thật sự đến với các doanh nghiệp trong dài hạn.
Thay đổi cần có trong tư duy và kinh doanh
Trong khi các doanh nghiệp đang hoang mang trước các sự lựa chọn chuyển đổi sao cho đảm bảo cân bằng được mâu thuẫn giữa lợi ích kinh doanh và hiệu quả về môi trường, giữa các mục tiêu cần đạt được trong ngắn hạn với các vấn đề cần giải quyết trong dài hạn, giữa nhiệm vụ duy trì các hoạt động hiện hữu và yêu cầu chuyển đổi mô hình đáp ứng điều kiện bối cảnh mới, một số vấn đề cần được các nhà lãnh đạo xem xét cân nhắc cho việc thay đổi:
Định hình sự khác biệt của sản phẩm mà mình đang cung cấp
Để thực hiện quá trình khác biệt hóa sản phẩm của mình theo hướng thân thiện môi trường, các doanh nghiệp có thể cân nhắc việc tạo ra lợi ích môi trường lớn hơn cho khách hàng của mình trong điều kiện họ đang thực sự có nhu cầu, trong khi đó, chi phí để thực hiện điều đó cần được thiết kế thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
Khi cân nhắc việc định hình sự khác biệt trong sản phẩm của mình, các doanh nghiệp cần thực hiện ba nhiệm vụ: (1) xác định được những khách hàng sẵn sàng trả nhiều tiền hơn cho một sản phẩm thân thiện với môi trường; (2) truyền đạt những lợi ích môi trường của sản phẩm một cách đáng tin cậy; (3) tự bảo vệ mình khỏi những kẻ bắt chước trong thời gian đủ dài để thu lợi từ khoản đầu tư của mình.
Tạo lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ
Áp lực chuyển đổi xanh không phải là một câu chuyện riêng lẻ của bất cứ doanh nghiệp nào mà là bối cảnh chung của các ngành, các thị trường. Do đó, các doanh nghiệp có thể cân nhắc việc thu được lợi ích về môi trường và kinh doanh bằng cách nỗ lực thay đổi luật chơi để sân chơi nghiêng về phía họ và buộc các đối thủ cạnh tranh phải tăng chi phí nhiều hơn nữa.
Để thực hiện điều này, doanh nghiệp có thể hợp tác với các công ty có vị trí tương tự trong một ngành để đặt ra các tiêu chuẩn riêng hoặc thuyết phục chính phủ tạo ra các quy định có lợi cho việc chuyển đổi xanh trong dòng sản phẩm của mình.
Quản lý rủi ro môi trường một cách toàn diện
Rủi ro môi trường là có thực và ngày càng rõ rệt hơn, tuy nhiên, việc quản lý và dự báo khá khó khăn. Một số doanh nghiệp có xây dựng riêng một bộ phận xử lý rủi ro môi trường nhưng còn tách biệt khỏi hoạt động của các phòng ban và bộ phận khác. Rủi ro môi trường hiện khó định lượng và đánh giá cụ thể nên khó có thể cập nhật thông tin thường xuyên đến các nhà lãnh đạo và quản lý nhằm đưa ra các quyết định đúng đắn.
Tùy theo tính chất hoạt động ngành và bối cảnh chính sách mà các doanh nghiệp cần cụ thể hóa hoạt động quản lý rủi ro môi trường, tích hợp vào các bộ phận và các khâu khác nhau trong hệ thống vận hành của mình. Việc nghiên cứu và cụ thể hóa các tiêu chuẩn, tiêu chí thông qua hệ thống các báo cáo phát triển bền vững cần được xem xét thực hiện nghiêm túc, có thực chất.
Định vị lại đặc điểm thị trường đối với nhu cầu xanh
Việc không ngừng kết nối và đánh giá đặc điểm thị trường đầu ra của mình đối với quan điểm và nhu cầu về sản phẩm dịch vụ thân thiện môi trường là điều cần thiết đối với các doanh nghiệp. Ví dụ như việc đánh giá quan điểm của khách hàng về quyền sở hữu sản phẩm hay các giá trị về môi trường thể hiện trong các sản phẩm mà khách hàng cần có cũng cần được xem xét để có khả năng thích ứng nhằm chuyển đổi và cung ứng kịp thời.
Các bước chuyển đổi mô hình doanh nghiệp tuần hoàn
Sau khi đã cân nhắc các yếu tố và phân tích, đánh giá các đặc điểm chung về năng lực doanh nghiệp và đặc điểm cạnh tranh cũng như tính chất của thị trường, các doanh nghiệp có thể tiến hành thực hiện việc chuyển đổi mô hình doanh nghiệp từ tuyến tính sang tuần hoàn thông qua bốn bước chính:
Bước 1: Đóng vòng lặp hoạt động sản xuất kinh doanh của mình
Doanh nghiệp cần tạo ra các chuỗi giá trị sản xuất và cung ứng theo hướng vòng tròn để hướng đến mục tiêu giảm tiêu thụ nguyên liệu đầu vào và giảm phát thải môi trường nhiều nhất có thể. Hai giải pháp dễ nhất là có thể thực hiện hoạt động nghiên cứu phát triển để thay đổi quy trình sản xuất kinh doanh nhằm có được những sản phẩm thông minh hoặc hợp tác với các đối tác có năng lực để thực hiện đóng vòng lặp.
Bước 2: Cải thiện vòng lặp hiện có
Doanh nghiệp cần liên tục rà soát và cải thiện nhằm đảm bảo chuỗi giá trị mới được tạo ra có thể góp phần giải quyết các vấn đề môi trường, do đó làm giảm lượng tài nguyên và làm chậm dòng tài nguyên trong vòng lặp. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải liên tục kiểm soát quy trình và chuỗi giá trị của mình, theo sát các dấu chân sinh thái và tính toán kỹ mức tiêu thụ nguyên liệu và phát thải ở từng phạm vi, nỗ lực ứng dụng công nghệ phù hợp để hỗ trợ cải thiện vòng lặp.
Bước 3: Kiếm tiền từ vòng lặp
Hiệu quả kinh tế của chuỗi giá trị sản xuất và cung ứng mới cần được nhìn nhận theo một tư duy phù hợp, doanh nghiệp phải tìm kiếm giải pháp nắm bắt được giá trị của sản phẩm tuần hoàn để tính toán khả năng tối đa hóa doanh thu, lợi nhuận. Trong vòng lặp mới, các doanh nghiệp có thể phải chủ động phá vỡ logic thống trị trong ngành của mình và phát triển một mô hình doanh thu hoàn toàn mới. Để làm được điều đó, họ cần đầu tư đủ thời gian vào việc tạo ra mô hình doanh thu mới phù hợp và hiệu quả.
Bước 4: Kích thích vòng lặp
Để đảm bảo vòng lặp mới có tính cạnh tranh, thu hút nhiều bên liên quan tham gia, đặc biệt là khách hàng và các đối tác trong chuỗi giá trị, doanh nghiệp cần tạo ra các đề xuất giá trị hấp dẫn, đáp ứng các nhu cầu nâng cao chất lượng cuộc sống của người tiêu dùng vượt xa thực tế là sản phẩm có tính tuần hoàn. Để làm được điều đó, doanh nghiệp cần cung cấp không chỉ sản phẩm đơn thuần mà còn toàn bộ trải nghiệm với sản phẩm của mình. Một giải pháp khác giúp nâng cao thương hiệu của người sử dụng sản phẩm đó là doanh nghiệp cần để khách hàng và các đối tác cảm nhận được vai trò của họ là đồng hành cùng mình trong việc thực hiện một sứ mệnh lớn và có ý nghĩa hơn đối với môi trường.
(*) Giám đốc chuyên môn – Viện Nghiên cứu và Đào tạo Tâm Việt – Tâm Việt Education
