Ứng dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu cà kết quả then chốt trong doanh nghiệp Việt Nam

Ảnh minh họa. Nguồn: Internet

Quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt trong doanh nghiệp (OKR) là một phương pháp quản trị doanh nghiệp (DN), trong đó, DN định lượng và tạo ra những kết quả then chốt, cụ thể nhằm hiện thực hóa mục tiêu trong thời hạn nhất định. OKR giúp hỗ trợ cộng tác và hỗ trợ thiết lập mục tiêu một cách linh hoạt, tăng sự tập trung, trách nhiệm, tính liên kết và tăng tốc cho DN.

Lợi ích ứng dụng quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt

Thống nhất chiến lược doanh nghiệp

ORK giúp duy trì tính minh bạch của các mục tiêu trong nội bộ DN, giúp nhân viên làm việc đúng hướng để hoàn thành các mục tiêu đặt ra. Dựa trên OKR, nhà quản lý và nhân viên có thể thống nhất công việc và mục tiêu của họ với tầm nhìn chung của DN. Cụ thể:

Đo lường và giám sát hiệu suất: OKR cung cấp công cụ đo lường hiệu quả. Các kết quả then chốt được tạo ra dựa trên số liệu, cung cấp hỗ trợ trong quá trình đánh giá kết quả đạt được so với các mục tiêu đã đặt ra. Khi kết hợp OKR với các chỉ tiêu khác giúp tăng khả năng giám sát của quản lý và giúp nhân viên theo dõi tiến trình của họ một cách hiệu quả hơn.

Linh hoạt đổi mới: Các kết quả then chốt được đặt ra với tiêu chí ngắn hạn. Vì vậy, DN có thể dễ dàng điều chỉnh để thay đổi kế hoạch, qua đó giúp cho các kế hoạch tối ưu với sự biến động của môi trường.

Gia tăng trách nhiệm

Vì mọi cá nhân trong công ty đều có thể tiếp cận OKR, điều này thúc đẩy trách nhiệm giải trình và tính minh bạch trong công việc của mỗi người. Ví dụ: tại Google, OKR được tổng kết hàng quý với thang điểm từ 0-1. Tuy nhiên, nhân viên của Google không nhất thiết phải luôn đạt điểm số hoàn hảo. Google tin rằng có điểm số từ 0,6 đến 0,7, nghĩa là nhân viên đang tiến bộ trong công việc. Mặt khác, nếu nhân viên có thể hoàn thành các mục tiêu của OKR một cách dễ dàng, có khả năng là họ đã đặt mục tiêu làm việc quá thấp. Quá trình đánh giá hiệu suất sau mỗi quý là một dịp tốt để nhân viên xem xét lại hiệu suất làm việc và phân tích sự cải thiện của họ. OKR giúp tăng cường sự hợp tác giữa mọi người với nhau, bởi mọi thành viên trong nhóm đều nhận được các thông tin đầy đủ và hiểu rõ những ưu tiên của họ...

Triển khai quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt tại doanh nghiệp

Thiết lập một khung quản trị quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt

“Ưu tiên quan trọng nhất của doanh nghiệp là những mục tiêu thực tế, có thể thúc đẩy cả nhóm đạt được những kết quả lớn hơn và những thành tựu sáng tạo hơn. Mục tiêu phải được hoàn thành trong một thời gian nhất định. Đối với các lãnh đạo, kiểm tra mục tiêu đặt ra và thiết lập các mục tiêu mới là hết sức quan trọng. Điều này giúp cho việc theo dõi cẩn thận hiệu suất của cả nhóm và xác định hướng phát triển rõ ràng để thành công trong tương lai. Ngoài ra, khi thiết lập mục tiêu cho OKR, cần chú ý những điểm sau: Mỗi cấp độ trong tổ chức (công ty, phòng ban và cá nhân) nên có 3 – 5 mục tiêu; Mục tiêu cần có đích đến rõ ràng, tránh để mập mờ; Mục tiêu thường được thiết lập vượt quá khả năng đạt được và phải tạo cảm giác thách thức, khó khăn.

Thiết lập các kết quả then chốt

Các kết quả then chốt sẽ đi kèm với các mục tiêu đã chọn. Mỗi mục tiêu nên có từ 3 - 4 kết quả then chốt để hỗ trợ đo lường quá trình hoàn thành các mục tiêu. Điểm quan trọng nhất của các kết quả then chốt chính là đảm bảo chúng là các mục tiêu định lượng, hoặc là những kết quả có thể đo lường được qua số liệu. Kết quả then chốt là những yếu tố giúp xác định sự thành công hoặc thất bại trong việc hoàn thành các mục tiêu đã đặt ra. Các kết quả then chốt góp phần hoàn thành các mục tiêu được đề ra, do đó, chúng phải có sự liên quan, rõ ràng và hợp lý để các nhân viên có thể đạt kết quả như mong đợi.

Tất cả các chỉ số dùng để đo lường kết quả then chốt phải phù hợp với văn hóa làm việc và phù hợp với ưu tiên hiện tại của DN. Các kết quả then chốt nên dựa theo mô hình S.M.A.R.T (mô hình thiết lập mục tiêu hiệu quả), cụ thể, có thể đo lường được và thực hiện được, phù hợp với mục tiêu của OKR và được ràng buộc trong một khoản thời gian nhất định. Các kết quả then chốt cần phải đo lường hoặc đánh giá được bằng số liệu.

Xác định quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt cấp công ty

Ban lãnh đạo công ty đề ra 3-5 mục tiêu cốt lõi của DN trong quý hoặc năm tiếp theo, mỗi mục tiêu chỉ nên có 3-4 kết quả then chốt. Những mục tiêu này xuất phát từ sứ mệnh hoặc tầm nhìn cấp lãnh đạo trong công ty nhưng nó có thể linh hoạt, đi từ các số liệu kinh doanh cụ thể.

Xác định quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt cấp phòng, ban, bộ phận

Ban lãnh đạo công ty phối hợp với các trưởng bộ phận để xây dựng OKR cấp bộ phận. OKR của mỗi bộ phận sẽ được liên kết với OKR của công ty. Mối liên kết này được thiết lập theo 2 cách: Liên kết OKR chặt chẽ hoặc liên kết OKR có định hướng. Quản lý của phòng/bộ phận thảo luận và xem xét lại các mục tiêu đó với toàn bộ các thành viên trong phòng. Điều này sẽ khiến cho các thành viên của phòng đều tham gia vào quá trình này và biết rõ phòng, ban cần làm gì.

Xác định quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt cá nhân

Sau cuộc họp toàn công ty, những người quản lý sẽ hẹn gặp với từng cá nhân để lên ý tưởng cho OKR của mỗi người. Đây như là cuộc thảo luận hai chiều giữa nhân viên và người quản lý. Kết thúc buổi thảo luận, quản lý sẽ chốt xong kỳ vọng của nhân viên và kỳ vọng của công ty với các nhân viên. Bằng cách duy trì các cuộc thảo luận này hàng quý, các nhân viên sẽ cảm thấy được trao quyền để ra quyết định về sự nghiệp và các công việc hàng ngày của họ.

Lập kế hoạch hành động thực hiện quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt

Sau khi xây dựng được mục tiêu và các kết quả then chốt, cần xây dựng kế hoạch hành động để đạt kết quả. Kế hoạch hành động chính là các giải pháp được thực hiện nhằm đạt mục tiêu.

Thực hiện, kiểm soát quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt hàng ngày

Trong một quý (hoặc năm), nhà quản lý nên liên tục kiểm tra tiến trình thực hiện quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt của các nhân viên để đảm bảo công ty đang đi đúng định hướng ban đầu. Kiểm soát để xem xét lại cách thực hiện công việc và kết quả ở từng thời điểm. Nếu không như mong đợi thì ngay lập tức sẽ có sự điều chỉnh hợp lý để đảm bảo kết quả cuối cùng đạt được mục tiêu. Nên áp dụng công cụ PDCA - có nghĩa là: Plan: Kế hoạch; Check: kiểm tra; Do: làm; Act: hành động để lập và kiểm soát công việc hàng ngày.

Chu trình PDCA là một trong những phương pháp quản lý đơn giản nhất và dễ dàng nhất để kiểm soát quy trình và cải tiến liên tục.

Mỗi tuần, mỗi cá nhân cần cập nhật/đánh giá các kết quả then chốt của mình để đảm bảo các nhân viên đang đi đúng hướng và giảm thời gian họp không cần thiết.

Đánh giá quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt

Có 2 hình thức đánh giá quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt là đánh giá liên tục và đánh giá tổng kết.

Đánh giá liên tục: Việc cập nhật, đánh giá nên được thực hiện hàng tuần, có thể kết hợp với các buổi họp khác. Điều này nhằm đánh giá lại các công việc đã làm, giải quyết các vướng mắc khó khăn gặp phải, nhắc nhở mục tiêu và mỗi cá nhân cần hướng tới.

Đánh giá tổng kết: Là đánh giá kết quả thực hiện bao gồm:

- Mức độ hoàn thành kết quả then chốt được tính điểm 0,0 – 1,0.

- Điểm đánh giá của công việc tính bằng điểm trung bình của các kết quả then chốt.

- Thang đánh giá: < 0,4: Chưa đạt; 0.6 – 0,7: Tốt; > 0,7: quá dễ.

Khi mục tiêu có điểm > 0,7 nghĩa là mục tiêu đặt ra quá dễ, cần phải xem xét lại việc đặt mục tiêu lần sau; Khi mục tiêu < 0,4 nghĩa là việc xác đinh hoặc thực hiện mục tiêu chưa tốt. 0,6 – 0,7 là thành công: điểm thấp hơn có nghĩa rằng tổ chức đang hoạt động chưa tốt, còn điểm cao hơn có nghĩa rằng, quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt được thiết lập chưa đủ cao. Việc áp dụng mức mục tiêu cao ban đầu có thể không thoải mái, nhưng khi được áp dụng đúng sẽ giúp tổ chức có thể đạt những kết quả vượt trội.

Tuy nhiên, mục tiêu dưới 0,4 không có nghĩa là thất bại. Một mức điểm thấp có thể phản ánh mục tiêu quá cao hoặc nhân viên đang làm việc thiếu hiệu quả. Dù hiểu theo cách nào thì đây vẫn là một dữ liệu tốt để phân bậc nhân viên và thứ tự ưu tiên công việc cho phòng ban, cũng như để cải thiện công việc trong quý tiếp theo.

Vấn đề cần lưu ý khi quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt

Qua việc phân tích, đánh giá vai trò, ý nghĩa, cách thiết lập, kiểm soát và thực hiện của quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt trong DN, nhóm tác giả gợi mở một số vấn đề cần tránh khi quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt. Cụ thể như sau:

Thứ nhất, không xác định đúng mục tiêu. Mục đích thiết lập hệ thống quản trị OKR là nhằm khuyến khích tinh thần của nhân viên, không phải vắt kiệt sức họ. OKR sẽ không hiệu quả nếu quyết định mục tiêu và kết quả quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt giữa nội bộ ban quản lý cấp cao không có sự liên kết với các phòng ban. Ban lãnh đạo quyết định lựa chọn mục tiêu nhưng nếu những mục tiêu đó không truyền cảm hứng cho nhân viên hợp tác, không giúp họ gắn kết thì chắc chắn kế hoạch sẽ không thể nào hoàn thành được.

Thứ hai, thiếu vắng các mục tiêu mở rộng/thúc đẩy. Mục tiêu mở rộng/thúc đẩy là những mục tiêu mang tính chất thách thức, khi thực hiện nhân viên cần dành năng lực lên tới 200% để hoàn thành. Tâm lý nếu không hoàn thành sẽ bị đánh giá, khiến cho nhân viên không dám đặt các mục tiêu như này.

Thứ ba, mục tiêu đặt ra nhưng không được quan tâm. Khi đặt mục tiêu, nếu lãnh đạo không làm gương, không cam kết, thì điều này cũng sẽ xảy ra tương tự với nhân viên cấp dưới.

Thứ tư, tránh mục tiêu một đằng và quản trị một nẻo. Đối với quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt, mục tiêu luôn đi kèm với kết quả then chốt và không thể tách rời. Có thể hiểu để đạt được mục tiêu, kết quả then chốt như bản đồ dẫn đường, phải làm những công việc như thế nào mới có thể đạt mục tiêu. Tuy nhiên, nhiều trường hợp khi điền quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt lại thiếu kết quả then chốt, điều này không khác việc bắt tìm một địa chỉ nhưng lại không cung cấp bản đồ đường đi, khiến khó xác định phương hướng phải làm gì để đạt quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt. Trong nhiều trường hợp cán bộ nhân viên bị lạc hướng. Đây là lý do chủ yếu khiến quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt cá nhân, đơn vị không được hoàn thành.

Thứ năm, quá nhiều mục tiêu và cách quản trị. Việc đặt ra quá nhiều mục tiêu và quản trị sẽ làm cho các mục tiêu trở nên rối rắm và làm mất tập trung vào mục tiêu cốt yếu, mà mục tiêu này mới chính là mục tiêu lớn và quyết định sự thành công của DN.

Thứ sáu, triển khai quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt theo phong trào, sử dụng quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt như list công việc. Liệt kê những công việc mà công ty và các phòng ban phải hoàn thành không phải là cách thức thực hiện OKR. Các hành động hàng ngày hướng vào mục tiêu khác biệt với những nhiệm vụ “thường nhật”.

Tài liệu tham khảo:

1. John Doerr (2018), Lương Trọng Vũ dịch, Làm điều quan trọng, NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh;

2. Masato Inada (2018), Nguyễn Thị Mai dịch, PDCA chuyên nghiệp, NXB Công thương;

3. https://ooc.vn/ung-dung-okd-doanh-nghiep/;

4. https://goalify.plus/vi/tinh-nang/okr/.

TS. Vũ Thị La, Đoàn Thị Thu Hương - Khoa Kinh tế , Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Hưng Yên

Bài đăng trên Tạp chí Tài chính kỳ 1 tháng 12/2019