Vì sao nhân viên vẫn nghỉ việc sau khi nhận tiền thưởng cuối năm?

Cuối năm thường là thời điểm người lao động cân nhắc nghỉ việc hoặc tìm kiếm cơ hội mới. Để giữ chân nhân sự trong giai đoạn nhạy cảm này, nhiều doanh nghiệp lựa chọn sử dụng thưởng cuối năm như một động lực tài chính.

Theo báo cáo của tập đoàn tuyển dụng và tư vấn nhân sự quốc tế Anh Robert Walters, dựa trên hai khảo sát độc lập, một thực hiện với 500 người lao động trong giai đoạn tháng 6-7/2024 và một khảo sát khác với hơn 3.000 chuyên gia cùng nhà tuyển dụng từ tháng 11/2024 đến tháng 1/2025, có tới 26% quản lý thừa nhận lo ngại nguy cơ nhân sự rời đi hàng loạt nếu doanh nghiệp không chi thưởng cuối năm. Bên cạnh đó, 59% cho rằng việc thiếu đãi ngộ này sẽ khiến tinh thần làm việc của đội ngũ suy giảm rõ rệt.

Những lo ngại này phản ánh thực tế trên thị trường lao động. Khảo sát cho thấy 63% người lao động sẵn sàng tìm cách rời đi nếu không đạt được kỳ vọng về tăng lương, thưởng hoặc thăng tiến.

Trước áp lực giữ người, nhiều doanh nghiệp lựa chọn giải pháp chi thưởng giữ chân. Theo COPC Inc. (2025), tổ chức tư vấn vận hành doanh nghiệp, trong vài năm trở lại đây, gần 60% tổ chức trong toàn ngành đã áp dụng hình thức này ở các mức độ khác nhau, đặc biệt phổ biến tại những môi trường có tỷ lệ nghỉ việc cao như bộ phận chăm sóc khách hàng.

Tuy nhiên, tổ chức này cũng cho thấy tiền thưởng cuối năm chỉ phát huy tác dụng trong ngắn hạn. Thực tế vận hành chỉ ra rằng thưởng giữ chân chỉ hiệu quả trong những giai đoạn mang tính thời điểm, có thời hạn rõ ràng, nhưng thường thất bại khi được xem là chiến lược giữ người dài hạn. Nguyên nhân cốt lõi nằm ở chỗ đãi ngộ về tiền không giải quyết được câu hỏi quan trọng nhất: vì sao nhân viên muốn rời đi ngay từ đầu.

Không đủ sức nặng

Trong hệ sinh thái khách hàng của COPC Inc., vào dịp cuối năm, nhiều doanh nghiệp thường đối mặt với tình trạng nhân viên chờ nhận thưởng rồi nộp đơn nghỉ việc, tạo ra hiện tượng “bonus cliff”, làn sóng rời đi ngay sau kỳ chi trả. Hiện tượng này phổ biến đến mức không ít doanh nghiệp đã chủ động tính trước và chuẩn bị cho các đợt nghỉ việc hậu thưởng.

Không chỉ vậy, thưởng giữ chân còn có xu hướng giữ lại những nhân sự ở lại vì tiền, thay vì những người thực sự gắn kết với tổ chức. Điều này tiềm ẩn rủi ro về hiệu suất, kỷ luật và thái độ làm việc, trong khi các vấn đề cốt lõi như chất lượng lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp, khối lượng công việc hay lộ trình nghề nghiệp vẫn chưa được giải quyết.

Tổ chức tư vấn vận hành doanh nghiệp nhận định lương thưởng chỉ có tác động hạn chế đến tỷ lệ nghỉ việc, so với những yếu tố dài hạn như cơ hội phát triển, môi trường làm việc và mức độ ghi nhận đóng góp.

Áp lực giữ người cuối năm khiến doanh nghiệp mạnh tay chi thưởng. Ảnh minh họa: RDNE Stock project/Pexels.

Nhận định này được củng cố trong Báo cáo Retention 2025 của Work Institute. Theo báo cáo, trong năm 2024, các nguyên nhân hàng đầu dẫn đến nghỉ việc gồm thiếu cơ hội phát triển nghề nghiệp (18,9%), vấn đề sức khỏe và gia đình (12,4%) và mất cân bằng giữa công việc và cuộc sống (11,9%).

Đáng chú ý, hơn 76% các ca nghỉ việc được đánh giá là có thể phòng tránh, cho thấy vai trò then chốt của chính sách nhân sự và năng lực quản trị.

Với nhóm nhân sự hiệu suất cao, những người có nhiều lựa chọn trên thị trường lao động, các yếu tố này càng mang tính quyết định, khiến lương thưởng khó trở thành “điểm neo” giữ chân lâu dài.

Trong bối cảnh đó, khoản thưởng giữ chân thường dao động từ 10-30% lương và gắn với cam kết làm việc trong một khoảng thời gian nhất định, vẫn là giải pháp gây nhiều tranh cãi.

Chia sẻ với Harvard Business Review năm 2023, Tracy Winton, lãnh đạo nhân sự tại Iovance Biotherapeutics, cho biết 90% nhân sự từng nhận khoản thưởng giữ chân vẫn rời đi sau đó.

“Cách làm này vô tình biến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên từ đối tác sang một giao dịch thuần túy”, bà nhận định.

Bài toán không thể giải quyết bằng tiền

Theo COPC Inc., thưởng giữ chân chỉ thực sự phát huy hiệu quả trong những tình huống mang tính thời điểm, như giai đoạn cao điểm vận hành, khi một dự án sắp kết thúc hoặc trước thời điểm đóng cửa điểm vận hành. Khi được thiết kế ngắn hạn, có điều kiện rõ ràng, chế độ này có thể giúp doanh nghiệp ổn định lực lượng lao động trong giai đoạn chuyển tiếp. Ngược lại, nếu được sử dụng như một giải pháp dài hạn, hiệu quả thường không bền vững.

Quan trọng hơn, COPC nhấn mạnh thưởng chỉ nên đóng vai trò phụ trợ trong một thiết kế nhân sự tổng thể. Chỉ khi được kết hợp với việc tái định vị vai trò, mở rộng cơ hội thăng tiến, cải tổ năng lực lãnh đạo và xây dựng cơ chế ghi nhận thường xuyên, tiền thưởng mới có thể hỗ trợ giữ chân nhân sự. Tuy nhiên, hệ thống quản trị và văn hóa doanh nghiệp mới là yếu tố mang tính quyết định.

Nếu thiếu lộ trình phát triển, văn hóa và sự công nhận, người lao động sẵn sàng bỏ thưởng để tìm cơ hội mới. Ảnh minh họa: Xiaohongshu.

Quan điểm này cũng được chia sẻ bởi Dean Mathews, CEO của OnTheClock, nền tảng phần mềm chấm công và theo dõi thời gian làm việc của nhân viên. Chia sẻ trên Intellect năm 2024, ông cho rằng mỗi doanh nghiệp đều có một tỷ lệ biến động nhân sự nhất định. Tuy nhiên, khi số người nghỉ việc tăng mạnh vào thời điểm cuối năm, ngay sau mùa thưởng, đó thường là dấu hiệu cho thấy các chính sách giữ chân đang có vấn đề.

Theo Dean Mathews, để hạn chế tình trạng “nhận thưởng xong là nghỉ”, doanh nghiệp không thể chỉ trông chờ vào tiền thưởng, mà cần một chiến lược giữ chân toàn diện.

Trước hết, điều chỉnh lương theo lạm phát và mặt bằng thị trường là bước tối thiểu để duy trì sức cạnh tranh thu nhập, qua đó giảm động lực nhảy việc vì lương.

Song song đó, chia nhỏ tiền thưởng theo quý hoặc theo các mốc trong năm giúp duy trì động lực ổn định và hạn chế làn sóng rời đi hậu thưởng.

Bên cạnh thu nhập, xây dựng lộ trình nghề nghiệp rõ ràng đóng vai trò then chốt. Khi thiếu cơ hội thăng tiến và phát triển nội bộ, người lao động có xu hướng tìm kiếm cơ hội bên ngoài, bất chấp mức thưởng ngắn hạn.

Ngoài ra, chủ động lắng nghe ý kiến nhân viên thông qua khảo sát hoặc các buổi trao đổi giúp doanh nghiệp nhận diện sớm bất mãn tiềm ẩn và tăng cảm giác được ghi nhận. Việc nâng cấp hệ thống và quy trình làm việc cũng góp phần giảm căng thẳng, hạn chế burnout và cải thiện trải nghiệm nhân sự.

Cuối cùng, cân bằng giữa công việc và cuộc sống, thông qua giờ làm linh hoạt, mô hình hybrid hoặc các phúc lợi chăm sóc sức khỏe, ngày càng trở thành yếu tố then chốt, khiến người lao động sẵn sàng gắn bó lâu dài thay vì chỉ ở lại vì tiền thưởng.

Như Phương