110 triệu đô la Mỹ và giá trị của sự chuyên nghiệp

Trước năm 2016, ông Lê Đức Nghĩa, Chủ tịch HĐQT Công ty cổ phần Gỗ An Cường, không tưởng tượng được mình sẽ là chủ doanh nghiệp trị giá trăm triệu đô la Mỹ, dù từ nhiều năm trước Gỗ An Cường ăn nên làm ra, dẫn đầu thị trường gỗ công nghiệp với doanh thu hàng ngàn tỉ đồng.

Cũng như hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam khác, ban lãnh đạo Gỗ An Cường cho rằng tài sản công ty là những tài sản hữu hình, dễ dàng đong đếm dựa theo các số liệu tài chính, như nhà xưởng, máy móc, hàng tồn kho, công nợ… Nhưng nhờ cùng làm việc với đơn vị kiểm toán trung gian mà ông Nghĩa mới vỡ lẽ rằng bên cạnh những tài sản hữu hình, doanh nghiệp còn có sở hữu những tài sản vô hình có giá trị.

Cũng nhờ nhận diện, định vị được những tài sản vô hình này mà mức định giá Gỗ An Cường 70 triệu đô la Mỹ được VinaCapital (quỹ đầu tư đàm phán để mua lại 20% số cổ phần Gỗ An Cường lúc bấy giờ) đưa ra ban đầu đã được “chốt” ở mức 110 triệu đô la – một con số mà ông Nghĩa khi kể lại sự việc sau ngần ấy năm vẫn cảm thấy còn mới nguyên như chuyện vừa xảy ra hôm qua.

“Số tiền 110 triệu đô vẫn còn thấp hơn số tiền 130 triệu đô la Mỹ mà phía kiểm toán đề xuất ban đầu nhưng tôi thấy “choáng” với mức định giá chênh lệch đến 40 triệu đô la Mỹ so với giá trị doanh nghiệp trên sổ sách”, ông Nghĩa nhớ lại.

Trong buổi trò chuyện Trà chiều Doanh nhân do CLB Doanh nhân 2030 tổ chức đầu tháng 9 này, vị lãnh đạo doanh nghiệp đã kể lại, sau những tranh luận nảy lửa giữa đơn vị kiểm toán và quỹ đầu tư, Gỗ An Cường đã được cộng thêm 40 triệu đô la Mỹ định giá bởi bốn yếu tố không có trên báo cáo tài chính.

Thứ nhất, doanh nghiệp có cơ chế tài chính, sổ sách minh bạch, áp dụng phần mềm kế toán chuẩn quốc tế và kiểm toán độc lập… Thứ hai, Gỗ An Cường là doanh nghiệp có khả năng tăng trưởng 30-40% trong vòng 10 năm. Thứ ba, bộ máy nhân sự của Gỗ An Cường có khả năng làm việc độc lập, không phụ thuộc vào chủ doanh nghiệp. Cuối cùng, là doanh nghiệp dẫn đầu trên thị trường, Gỗ An Cường được cộng thêm giá trị.

“Đây là những tài sản vô hình mà đôi khi chúng ta không biết được”, ông Lê Đức Nghĩa rút ra bài học kinh nghiệm. Nhà lãnh đạo Gỗ An Cường cho hay, doanh nghiệp chuẩn chỉnh, bài bản, làm đến nơi đến chốn sẽ mang lại hiệu quả thực sự.

Mạnh dạn tái cấu trúc, đẩy mạnh quản trị số

Trên thực tế, Gỗ An Cường không phải là một doanh nghiệp bài bản, chuẩn chỉnh từ những ngày đầu hoạt động. Theo lời kể của ông Nghĩa, chỉ cách thời điểm gọi được vốn đó hai năm, Gỗ An Cường còn là một “mớ bòng bong” dù khi đó đã khá nổi tiếng trên thị trường về chất lượng sản phẩm. Lý do: cách tổ chức, vận hành doanh nghiệp thiếu tính chuyên nghiệp. Bản thân ông Nghĩa vẫn một mình “ôm” việc trong khi các phó giám đốc chỉ làm theo chỉ đạo, các bộ phận không hoạt động độc lập và hiệu quả được.

Khi doanh nghiệp gọi được vốn, hoạt động cũng mạnh hơn, có thể nói là “bỗng chốc cao lớn như một thanh niên”. Ông Nghĩa kể lại đã trải qua những cung bậc cảm xúc vui mừng, choáng ngợp rồi thấy lo lắng vì bỗng nhận ra rằng doanh nghiệp giờ quá lớn đến nỗi không thể quản được. “Không quản được nên tôi đã lo lắng đến trầm cảm”, ông Nghĩa nói. Nhà lãnh đạo này suy đi tính lại, cuối cùng đã quyết định thực hiện một cuộc cách mạng lớn, thay đổi tư duy, tái cấu trúc doanh nghiệp.

“Tôi thuê đơn vị chuyên nghiệp tái cấu trúc công ty, sắp xếp lại các bộ phận, tuyển thêm nhân sự, giao quyền tự quyết cho các bộ phận. Sau đó, công việc trơn tru hơn, tôi bớt can thiệp vào những việc chi tiết, chỉ chuyên tâm cho phát triển sản phẩm và quản trị ở tầm cao hơn”, ông Nghĩa chia sẻ.

Vị lãnh đạo Gỗ An Cường lưu ý, đa số chủ doanh nghiệp vướng vào tình trạng ôm đồm công việc dẫn đến tình trạng “sếp làm không hết việc, nhà lãnh đạo cấp dưới chờ chỉ đạo và nhân viên làm việc như một cái máy”. Bị cuốn vào guồng máy ôm đồm ấy, công ty không thể hoạt động lành mạnh đúng nghĩa. Để gỡ khó trong việc vận hành này, Gỗ An Cường chấp nhận mua dùng các phần mềm kế toán, tài chính và bắt đầu chuỗi quản trị minh bạch theo tiêu chuẩn quốc tế.

“Nếu không tái cấu trúc, không có phần mềm quản lý… Gỗ An Cường không được nổi 50 triệu đô la Mỹ định giá”, ông Nghĩa thẳng thắn thừa nhận. Đầu tư cho tài sản vô hình là bước đi đúng đắn của mỗi doanh nghiệp, ngay từ khi còn là doanh nghiệp nhỏ. Làm ăn chuẩn chỉnh, bài bản giúp doanh nghiệp dễ dàng tiếp nhận khi cơ hội đến.

Bài học quản trị nhìn từ khởi nghiệp doanh nghiệp gỗ

Với kinh nghiệm gần 30 năm xây dựng và phát triển doanh nghiệp, ông Nghĩa chia sẻ với lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ, doanh nghiệp khởi nghiệp về năm trụ cột quản trị kinh doanh. Đó là, đội ngũ nhân viên lành nghề (skilled team), mô hình kinh doanh (business model), kế hoạch kinh doanh (business plan), vận tải và kho vận (logistics) và phần mềm quản trị (ERP). Đây là năm yếu tố xương sống để doanh nghiệp thực hiện tốt công việc kinh doanh.

Đầu tiên, theo ông Nghĩa, chủ doanh nghiệp phải nghĩ đến việc xây dựng đội ngũ nhân viên giỏi nghề và tận tâm – yếu tố cực kỳ quan trọng trong vận hành của các doanh nghiệp. Tùy theo quy mô ở hiện tại và dự kiến sẽ phát triển trong tương lai mà doanh nghiệp lựa chọn các vị trí nhân sự phù hợp.

Thứ hai, doanh nghiệp phải hiểu mình kinh doanh gì, phải xác định mô hình kinh doanh rõ ràng. “Làm gì cũng phải có nghề”, ông Nghĩa lưu ý các doanh nghiệp nên tập trung vào mảng kinh doanh cốt lõi, có kinh nghiệm một cách trọng tâm.

Thứ ba, nhà lãnh đạo Gỗ An Cường cho rằng doanh nghiệp nhỏ vẫn phải có kế hoạch kinh doanh cụ thể, với kế hoạch sản xuất hàng hóa, kế hoạch mua bán, kế hoạch tài chính… một cách rõ ràng.

Thứ tư, logistics là khâu quan trọng nhưng không đơn giản với một doanh nghiệp nội thất. Doanh nghiệp phải xây dựng được kế hoạch tồn kho, kho hàng, đóng gói…

Cuối cùng, để đi sâu vào sự chuyên nghiệp, chỉn chu và minh bạch trong hoạt động doanh nghiệp, ông Nghĩa khuyến nghị các doanh nghiệp nhất định phải có phần mềm quản trị. “Quản trị không thể chỉ phụ thuộc vào con người. Thị trường có rất nhiều phần mềm giá cả phải chăng phù hợp cho doanh nghiệp nhỏ”, lãnh đạo Gỗ An Cường nói.

Minh Tâm