7 lỗi quản trị phổ biến trong mọi doanh nghiệp

Trao đổi với Tạp chí Doanh Nhân Sài Gòn, ông David Tan Nguyen cho biết, trải nghiệm tư vấn thực tế hơn 760 dự án từ năm 1999 đến nay và tham gia vào hội đồng quản trị của 6 công ty hiện tại giúp ông nhận ra nhiều điểm nghẽn phổ biến lặp đi lặp lại ở mọi DN.

Đó là những vấn đề khiến cho mọi nhà quản trị DN phải đau đáu, như liên quan đến hoạch định tầm nhìn, cơ cấu tổ chức, phối hợp giữa các bộ phận chức năng để đem về doanh thu, tiêu chuẩn đánh giá năng lực nhân viên, văn hóa DN…

Ông David Tan Nguyen diễn giải về cách khắc phục 7 điểm nghẽn phổ biến trong mọi DN bằng mô hình BrainBOS

“7 vấn đề này tôi có diễn giải chi tiết trong cuốn sách ‘Sức mạnh tăng trưởng - ứng dụng mô hình BrainBOS’”, ông David Tan Nguyen nói và cho biết thêm “nhiều nhà quản trị tại Việt Nam đã đọc và phản hồi rằng dù công ty đã có vài chục năm hoạt động trên thị trường nhưng vẫn lẩn quẩn hoài trong những điểm nghẽn này, không ít thì nhiều, thậm chí đang nghẽn ở tất cả 7 lỗi”.

Lỗi thứ nhất: Chưa hoạch định tầm nhìn 5 năm

Hoặc có trường hợp công ty đã hoạch định tầm nhìn nhưng đội ngũ quản lý không bám vào để thực hiện. Đây là lỗi rất phổ biến ở mọi công ty, ông David Tan Nguyen nhấn mạnh.

Quá trình tham gia vào hội đồng quản trị của các công ty niêm yết trên sàn chứng khoán càng cho ông thấy rõ điều này. Trong số đó có tập đoàn hơn 40 năm hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và xuất khẩu nông sản với doanh thu vài ngàn tỷ đồng/năm vẫn rất loay hoay với “điểm nghẽn” thiếu sự hoạch định tầm nhìn 5 năm.

Lỗi thứ hai: Cơ cấu tổ chức chồng chéo, không rõ ràng

Trong một công ty, tổ chức, tình trạng phổ biến là không phải 100% nhân sự đều là người có tính trách nhiệm cao, làm việc vì đam mê nghề nghiệp, quan tâm đến hiệu quả chung thay vì chỉ làm cho qua ngày tháng hoặc chỉ quan tâm đến lợi ích cá nhân.

Nguyên nhân chính là vì cơ cấu tổ chức còn chồng chéo, không rõ ràng và thiếu tính trách nhiệm trong quá trình triển khai công việc. Để khắc phục tình trạng này, công ty cần phải có công cụ để vẽ cơ cấu tổ chức cũng như cách thức phối hợp chức năng giữa các phòng ban.

Sách "Sức mạnh tăng trưởng - Ứng dụng mô hình BrainBOS” - một trong những tựa sách thuộc Tủ sách Doanh nhân Việt Nam

Lỗi thứ ba: Không phối hợp đồng bộ giữa sản phẩm, sales (bán hàng) và marketing

Nhiều công ty luôn trong tình trạng không đạt mục tiêu doanh thu, hoặc thậm chí không có dòng doanh thu. Lý do liên quan đến ba từ khóa: sản phẩm, sales và marketing.

Đây chính là ba công cụ, hay còn gọi là ba “quyền lực” mang về doanh thu cho DN. Khi cả ba không phối hợp hiệu quả với nhau thì công ty sẽ không đạt mục tiêu doanh thu.

Những câu hỏi cần đặt ra về ba từ khóa này là:

Thiết kế sản phẩm có phù hợp với nhu cầu thị trường hay không?
Khi sản phẩm đã phù hợp, đội ngũ sales và marketing có hiểu để truyền thông và bán hàng không?
Đội ngũ marketing có tìm hiểu insights khách hàng để thiết kế sản phẩm cho đúng không?
Và rồi thông điệp đó có được “chuyển ngữ” cho đội ngũ sales để họ thiết lập “bài ca con cá” và bán hàng đúng với nhu cầu thị trường hay không?...

Tóm lại, cần có sự phối hợp giữa phòng R&D (nghiên cứu và phát triển), phòng Marketing và phòng Kinh doanh. Nếu gặp trục trặc trong quá trình phối hợp giữa 3 phòng này thì sẽ sinh ra nhiều hệ lụy. Và cuối cùng là doanh thu không đạt kỳ vọng.

Lỗi thứ tư: Hệ thống quản lý lỏng lẻo, lộn xộn

Khi suy nghĩ của ban lãnh đạo (Hội đồng quản trị hoặc Ban tổng giám đốc) không được viết thành chính sách, quản lý cấp trung sẽ cảm thấy sếp “thay đổi xoành xoạch, hôm qua thế này, hôm nay thế khác”.

Tuy nhiên khi thị trường thay đổi, lãnh đạo sẽ phải thay đổi. Trong khi đó, quản lý cấp trung như giám đốc tài chính, giám đốc nhân sự… thấy đội ngũ chưa kịp triển khai cách làm cũ thì sếp đã chuyển sang cách làm mới.

Sự thật là, cả hai phía - lãnh đạo cấp cao và quản lý cấp trung - đều đúng; và cả hai đều… sai.

Trên thực tế, những quan điểm điều hành của lãnh đạo mang tính lâu dài và không nên thay đổi thì phải được viết thành chính sách để tránh mâu thuẫn trong quan điểm làm việc, như chính sách về nhân sự, về khách hàng, về thương hiệu...

Ví dụ về nhân sự, quan điểm của chủ tịch công ty là ưu tiên tuyển dụng nội bộ trước, nhưng vì quan điểm đó không được đưa thành chính sách nên khi cần tuyển dụng, các đội ngũ lại tuyển người bên ngoài. Lúc đó, xung đột tự nhiên xảy ra. Trong khi rõ ràng, các nhà quản lý không thể ngày nào làm việc cũng phải đi hỏi ý kiến chủ tịch.

Tình trạng hệ thống quản lý bất cập này liên quan đến yếu tố chính sách. Một chính sách sẽ sinh ra một số quy định. Các quy định ấy cần phải được soạn ra, với mỗi quy định đều có quy trình hướng dẫn công việc. Khi có chính sách, quy định, quy trình rõ ràng thì rất dễ để nhân viên hiểu và làm theo.

Trường hợp ngược lại, có những công ty sở hữu đầy đủ chính sách, quy định và quy trình đến mức… cồng kềnh. Mỗi khi phát sinh vấn đề, mọi thứ liền rối tung. Đó là vì việc soạn chính sách, quy định và quy trình được thực hiện theo kiểu “gặp đâu soạn đó”. Cuối cùng, công ty có cả ngàn quy định nhưng nhân viên không biết quy định nằm ở đâu, nên áp dụng quy định gì vào lúc nào.

Lỗi thứ năm: Không có hệ thống đánh giá năng lực

Hiện nay, nhiều công ty không có hệ thống đánh giá năng lực nên nhà lãnh đạo hoặc quản lý không hiểu năng lực của nhân viên, dẫn đến tình trạng đánh giá cảm tính và chủ quan, không phân biệt được nhân viên này có năng lực hơn nhân viên khác hay không… Nhiều nhà quản trị nói nhiều về việc “nâng cao năng lực” cho đội ngũ nhân viên nhưng họ không hề có công cụ để làm điều đó.

Và vì không có hệ thống đánh giá năng lực nên rất khó để phân bổ đúng người đúng việc. “Đúng người” nghĩa là nhân sự phù hợp với văn hóa của công ty, “đúng việc” là nhân sự có năng lực để phục vụ cho vị trí mình đảm nhận.

Vì sao cần “đúng người”? Chẳng hạn khi tuyển dụng một nhân viên mới, nếu không phù hợp văn hóa công ty thì dù nhân viên ấy có giỏi đến đâu cũng sẽ “chỏi” về mặt giá trị và không thể gắn bó lâu dài với công ty.

BrainBOS (Brain Business Operating System) là mô hình giúp các DN tạo sức mạnh tăng trưởng với 7 yếu tố: Tầm nhìn, cấu trúc, sản phẩm, con người, thực thi và văn hóa. Nếu được tối ưu hiệu quả, nhóm 7 yếu tố này sẽ tạo ra "ngôi nhà" phát triển bền vững cho DN.

Làm sao để bố trí “đúng việc”? Đầu tiên, công ty phải xây dựng tiêu chuẩn năng lực chi tiết cho từng vị trí. Tiêu chuẩn này phải dựa trên các yếu tố kiến thức, kỹ năng và thái độ. Cụ thể, kế toán tiền lương/nhân viên dịch vụ khách hàng/thiết kế… thì cần kiến thức, kỹ năng gì và cần có thái độ ra sao.

Khi có công cụ đánh giá tiêu chuẩn năng lực, đội ngũ nhân sự chỉ cần dựa trên đó để phỏng vấn tuyển dụng nhân viên mới. Sau khi nhập dữ liệu đầu vào, phần mềm sẽ báo số điểm năng lực thực tế của từng ứng viên. Công ty có thể đặt ra mức điểm tiêu chuẩn năng lực, ví dụ phải đạt trên 70% thì mới ra quyết định tuyển dụng.

Lỗi thứ sáu: Không có chiến lược phát triển

Vì công ty không có chiến lược nên các phòng ban cũng không có chiến lược cho từng chức năng. Chẳng hạn, phòng tài chính, phòng nhân sự, phòng kinh doanh, phòng marketing… chỉ làm việc theo sự vụ, theo chỉ đạo của sếp và theo suy nghĩ chủ quan. Trong khi lẽ ra từng phòng ban chức năng phải có chiến lược rõ ràng cho những câu hỏi lớn như:

Mục tiêu của năm nay là gì?
Để đạt mục tiêu đó thì chiến lược cần đi như thế nào?
Phải chi ra ngân sách bao nhiêu?
Cần nguồn nhân lực bao nhiêu?

Rất ít công ty có bộ kế hoạch rõ ràng như vậy. Do đó, công ty nào cũng “cảm giác có làm” nhưng mà “làm cũng như không”. Cuối cùng cả đội ngũ cứ lẩn quẩn “làm cái mới thì quên duy trì cái cũ”. "Có nhiều kế hoạch hành động rất hay nhưng không được triển khai thực tế, mà hành động không được triển khai thì chiến lược không được thực thi, mà chiến lược không được thực thi thì mục tiêu không thể hoàn thành", tác giả cuốn sách "Sức mạnh tăng trưởng" nhìn nhận.

Lỗi thứ bảy: Văn hóa công ty hoặc tổ chức không rõ nét

Ông David Tan Nguyen lý giải, “văn hóa” có thể hiểu nôm na là “văn” cộng với “hóa”. “Văn” là những thông điệp được viết ra, chính là những hệ tư tưởng: tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, triết lý hoạt động…

Theo quan sát của ông, gần như phòng họp, thang máy, nhà ăn, website… của công ty nào cũng có đề thông điệp “văn” đó. Tuy nhiên, thường thì “văn” không được chuyển hóa thành hành động cho nhân viên, dẫn đến văn hóa doanh nghiệp không hề rõ nét.

Thậm chí có trường hợp ngay chính nhân viên của công ty còn hiểu khác nhau về văn hóa công ty mình. Có một công ty đã qua 50 năm hoạt động nhưng khi gần 40 nhân sự được BrainMark phỏng vấn thì mỗi người chia sẻ một đáp án khác nhau cho câu hỏi “Anh/chị cảm nhận thế nào về văn hóa của công ty?”. Khi mọi đáp án được tổng hợp lại, không có thông điệp nào khớp với lời “văn” do công ty đặt ra.

Giám đốc Chiến lược BrainMark viện dẫn một điển hình về văn hóa doanh nghiệp là công ty Thế Giới Di Động. Khi khách hàng bước vào một cửa hàng Thế Giới Di Động, họ dễ dàng nhận thấy nét văn hóa riêng qua hành động của nhân viên là đưa lên tay lên ngực và cúi chào. Đó là hành động cụ thể xuất phát từ một giá trị trong văn hóa của Thế Giới Di Động mà nhân viên đã được đào tạo và thấm nhuần. Lúc đó, hễ thấy khách hàng, họ sẽ chủ động đưa tay lên cúi chào một cách rất tự nhiên chứ không cần ai nhắc nhở.

Tựu trung, văn hóa DN là những lời văn viết ra để được chuyển hóa thành hành động. Và khi mỗi nhân viên cảm nhận rõ nét văn hóa của công ty, họ sẽ truyền đạt đến khách hàng thông qua những hành động cụ thể như nụ cười, ánh mắt, cử chỉ, cách ăn nói, trang phục, hành vi giao tiếp ứng xử…

Cho nên, bất chấp việc “lời văn” của công ty hoặc tổ chức có được đóng thành một cuốn sổ dày hay không, điều quan trọng là nhân viên và khách hàng (hoặc đối tác) có cảm nhận được nét văn hóa đó hay không.

Ông David Tan Nguyen viện dẫn một đúc kết thú vị về việc hình thành và xây dựng văn hóa DN, đó chính là "công thức" 10-20-70. Theo đó, khi lời văn được viết ra thì DN thành công được 10%. Nếu nhân viên thấu hiểu thì thành công thêm 20%. Còn 70% còn lại chính là việc nhân viên tu sửa, thực hành và giao tiếp ứng xử khác đi.

“Khi văn hóa DN được xây dựng, nhân viên và khách hàng phải cảm nhận được. Đây là điều khiến cho rất nhiều nhà quản trị trăn trở. Bởi vì ai cũng biết khách hàng và nhân viên chính là hai nhóm luôn cần phải chăm sóc để đảm bảo sự phát triển bền vững của công ty, tổ chức”, ông David Tan Nguyen - tác giả cuốn sách "Sức mạnh tăng trưởng - ứng dụng mô hình BrainBOS" khẳng định.

Trâm Bi