Cách Agribank phá vỡ trật tự cũ để phát triển nhân tài

Dưới sức ép của quá trình chuyển đổi số và sự trỗi dậy của trí tuệ nhân tạo, bài toán quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp quy mô lớn đang trải qua những thay đổi mang tính bước ngoặt.

Với một ngân hàng thương mại Nhà nước sở hữu 42.000 cán bộ nhân viên như Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam (Agribank), quy mô khổng lồ cùng mạng lưới giao dịch rộng khắp vừa là lợi thế cạnh tranh tuyệt đối vừa mang đến những áp lực lớn về việc thay đổi tư duy vận hành và phát triển đội ngũ.

Theo bà Nguyễn Thị Thu Hà, Giám đốc Trường Đào tạo cán bộ Agribank, chiến lược xây dựng đội ngũ kế cận của tổ chức này đang được tái định hình mạnh mẽ qua lăng kính đa thế hệ và sự thích ứng linh hoạt với công nghệ.

Bà Nguyễn Thị Thu Hà, Giám đốc Trường Đào tạo cán bộ Agribank.

Phá vỡ giới hạn thâm niên để thu hút nhân tài

Sự đổ bộ của trí tuệ nhân tạo khiến nhiều định chế tài chính tính đến phương án cắt giảm hàng chục ngàn nhân sự.

"Đúng là Agribank đã từng giảm 10 nghìn nhân sự trên tổng số 30 nghìn, nhưng không phải bây giờ mà đã giảm nhân sự từ những năm 1992 - 1993 khi chúng tôi ở bờ vực phá sản. Trong suốt quá trình đó quy mô của chúng tôi cũng tăng lên gấp hàng nghìn lần", bà Hà chia sẻ.

Bước vào giai đoạn phát triển mới hiện nay, Agribank lại chọn một hướng đi mang đậm tính nhân văn và kế thừa truyền thống văn hóa doanh nghiệp.

Dưới định hướng của vị Chủ tịch thế hệ 8x Tô Huy Vũ, ngân hàng nỗ lực bảo toàn lực lượng lao động hiện tại và chuyển dịch trọng tâm sang việc nâng cấp chất lượng đội ngũ. Ngân hàng liên tục chiêu mộ các chuyên gia từ các tổ chức tín dụng khác, bao gồm cả nhóm bốn công ty kiểm toán lớn thế giới cùng các nhân sự xuất sắc trên thị trường.

Tiêu chí tuyển dụng mới tập trung mạnh vào các mảng công nghệ, phân tích dữ liệu và quản lý khách hàng ứng dụng nền tảng số.

Để giữ chân nhóm nhân tài chất lượng cao này, Agribank đã mạnh dạn thay đổi toàn diện tư duy về chế độ đãi ngộ. Điển hình là việc xây dựng một hệ thống lương thưởng hoàn toàn mới dành riêng cho bộ phận công nghệ thông tin.

Các nhân sự mới gia nhập sẽ được đánh giá năng lực thông qua các bài kiểm tra thực tế và các vòng phỏng vấn chuyên sâu. Dựa trên kết quả này, một nhân sự trẻ xuất sắc có thể bỏ qua các bậc lương khởi điểm để lập tức nhận mức lương bậc 4. Trong nhiều trường hợp thực tế, thu nhập của một chuyên gia trẻ mới được tuyển dụng có thể sánh ngang với những cán bộ quản lý đã cống hiến hơn ba thập kỷ.

Sự bứt phá khỏi cơ chế lương thưởng dựa trên thâm niên này là minh chứng rõ nét cho quyết tâm đổi mới của một ngân hàng thương mại gốc Nhà nước.

Kỷ luật đào tạo và văn hóa cạnh tranh hiệu suất

Đi kèm với chính sách đãi ngộ hấp dẫn là áp lực gia tăng năng suất lao động. Bà Hà cho biết, mỗi cá nhân trong hệ thống đều phải nhận khối lượng công việc lớn hơn cùng yêu cầu khắt khe hơn về chất lượng để tránh nguy cơ tụt hậu.

Trọng tâm của quá trình nâng cao năng suất chính là chiến lược đào tạo được cấu trúc vô cùng chặt chẽ.

Hiện nay, hệ thống Agribank vận hành gần 300 chương trình đào tạo khác nhau phân bổ cho bốn cấp độ nhân sự, trải dài từ nhân viên mới rành nghề đến ban lãnh đạo cấp cao.

Mô hình đào tạo được áp dụng theo tỷ lệ chuẩn quốc tế gồm 70% học hỏi qua thực tế công việc và sự hướng dẫn trực tiếp từ cấp trên, 20% học hỏi từ môi trường bên ngoài thông qua các hội thảo cùng việc tham khảo mô hình từ các ngân hàng bạn, 10% còn lại là các khóa học tập trung do trường đào tạo và trụ sở chính trực tiếp tổ chức.

Môi trường làm việc tại các chi nhánh cũng chứng kiến sự phân hóa mạnh mẽ dựa trên hiệu quả kinh doanh. Những đơn vị hoạt động xuất sắc có thể chi trả quỹ lương kinh doanh gấp 70 lần mức cơ bản, vượt trội hơn hẳn so với nhiều chi nhánh tại các thành phố lớn. Ngược lại, những đơn vị yếu kém chỉ duy trì mức lương cơ bản thiểu cho nhân viên.

Sự chênh lệch thu nhập này tạo ra một động lực cạnh tranh khốc liệt, thúc đẩy cán bộ nhân viên không ngừng thi cử, lấy chứng chỉ nghiệp vụ để tìm kiếm cơ hội thăng tiến lên các chi nhánh trọng điểm hoặc trụ sở chính.

Công tác kiểm tra đánh giá năng lực cũng được tiến hành liên tục và gắn liền với chỉ tiêu đo lường hiệu quả công việc.

Tại trụ sở chính, các kỳ kiểm tra diễn ra ít nhất bốn lần mỗi năm. Đặc biệt hơn, một số giám đốc chi nhánh còn áp dụng phương pháp kiểm tra vi mô hàng ngày. Ngay khi bật máy tính làm việc, nhân viên phải hoàn thành năm câu hỏi nghiệp vụ trước khi bắt đầu nhiệm vụ. Hệ thống học tập trực tuyến sẽ tự động chấm điểm, ghi nhận thời gian làm việc và tích hợp thẳng vào kết quả đánh giá để trả lương hàng tháng.

Trong công tác đào tạo, Agribank áp dụng mô hình 70-20-10. Ảnh: Hoàng Anh

Hiện đại hóa công tác quy hoạch và thúc đẩy sự đa dạng

Quy hoạch cán bộ trong bối cảnh mới đòi hỏi sự chuẩn bị toàn diện cả về kiến thức lẫn kinh nghiệm thực tiễn.

Bà Hà cho biết, một nhân sự khi được đưa vào danh sách ứng viên tiềm năng cho các vị trí quản lý cao hơn sẽ phải đối mặt với áp lực hoàn thiện năng lực rất lớn. Trong vòng tối đa một năm, họ phải chủ động hoàn thành toàn bộ các chứng chỉ đào tạo bắt buộc cho cả vị trí hiện tại và vị trí dự kiến bổ nhiệm.

Chính sách luân chuyển cán bộ được sử dụng như một phép thử năng lực quản lý thực chiến. Một cán bộ tiềm năng tại trụ sở chính bắt buộc phải chuyển xuống làm việc tại các chi nhánh địa phương trong ít nhất sáu tháng để thấu hiểu thực tế thị trường. Chỉ những người chứng minh được năng lực điều hành xuất sắc mới được triệu hồi về trung tâm.

Ở chiều ngược lại, các giám đốc chi nhánh cũng cần trải qua giai đoạn công tác tại các ban tham mưu của trụ sở chính để rèn luyện tư duy tổng thể trước khi bước lên những vị trí điều hành cấp cao hơn.

Hòa chung với xu hướng quản trị nhân sự hiện đại trên thế giới, khái niệm quy hoạch đang dần mở rộng theo hướng phát triển lộ trình nghề nghiệp song song, phân định rõ ràng giữa nhóm quản lý nhân sự và nhóm chuyên gia kỹ thuật.

Bên cạnh đó, mô hình cố vấn ngược đang bắt đầu manh nha hình thành. Lực lượng lãnh đạo thuộc thế hệ trước đang dần học cách cởi mở lắng nghe phản hồi từ những nhân viên thuộc thế hệ Z. Quá trình tiếp nhận ý kiến này đòi hỏi các nhà quản lý phải có hành động phản hồi cụ thể, tạo ra một vòng lặp giao tiếp hiệu quả giúp nối liền khoảng cách thế hệ trong tổ chức.

Bà Hà cũng cho biết, sự đa dạng hóa trong đội ngũ lãnh đạo đã trở thành một tiêu chuẩn mang tính bắt buộc tại Agribank.

Quy chế hiện hành quy định danh sách quy hoạch phải đảm bảo tính đa tầng thế hệ với tỷ lệ cán bộ trẻ chiếm tối thiểu 10%. Tương tự, tỷ lệ nữ cán bộ trong diện quy hoạch cũng phải đạt mức thấp nhất là 10% và luôn được ưu tiên xem xét. Bất kỳ tờ trình nhân sự nào thiếu vắng các yếu tố về tuổi trẻ hay giới tính đều sẽ bị từ chối phê duyệt.

Việc áp dụng triệt để bộ tiêu chuẩn này đã làm thay đổi hoàn toàn diện mạo ban lãnh đạo của ngân hàng. Từ một hệ thống truyền thống chủ yếu do nam giới nắm quyền, đội ngũ nữ quản lý nay đã hiện diện mạnh mẽ ở mọi cấp độ, bao gồm cả Hội đồng thành viên và Ban điều hành.

Sự chăm chỉ, cẩn mẫn, tinh thần trách nhiệm cao cùng sự linh hoạt của các nữ lãnh đạo đã thuyết phục được hội đồng quản trị thay đổi hoàn toàn cách nhìn nhận về chính sách phát triển nhân sự.