Chuyển đổi doanh nghiệp: Công nghệ mở đường, lãnh đạo tạo khác biệt

Khoảng trống con người trong các chương trình chuyển đổi quy mô lớn

Bước sang năm 2026, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang tăng tốc đầu tư vào công nghệ số và trí tuệ nhân tạo (AI) nhằm thúc đẩy tăng trưởng và duy trì năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, ông Naveen Martis, Giám đốc BTS cho rằng, mức độ “sẵn sàng cho chuyển đổi” ở khía cạnh con người mới là rào cản lớn nhất.

Một báo cáo về mức độ sẵn sàng cho chuyển đổi tại Việt Nam do BTS thực hiện chỉ ra, trong khi năng lực công nghệ và hiểu biết về AI của lực lượng lao động đã có nhiều cải thiện, tư duy lãnh đạo và năng lực quản trị sự thay đổi vẫn chưa theo kịp.

Nhiều tổ chức đang triển khai các chương trình chuyển đổi quy mô lớn trong bối cảnh hệ thống lãnh đạo vẫn đang trong quá trình hoàn thiện. Nguồn: BTS

Mức độ sẵn sàng tổng thể hiện vẫn chỉ ở mức trung bình, dao động từ 3,2 - 3,5 trên thang điểm 5. Điều này cho thấy nhiều tổ chức đang triển khai các chương trình chuyển đổi quy mô lớn trong bối cảnh hệ thống lãnh đạo vẫn đang trong quá trình hoàn thiện.

Sự mất cân đối này kéo theo nhiều hệ quả trong thực tế vận hành. Các chương trình chuyển đổi thường khởi đầu với cam kết mạnh mẽ từ lãnh đạo cấp cao và định hướng chiến lược rõ ràng. Tuy nhiên, khi sáng kiến được mở rộng sang nhiều phòng ban và đơn vị kinh doanh, doanh nghiệp có thể đối mặt với tình trạng ra quyết định chậm hơn, phối hợp rời rạc và mức độ gắn kết suy giảm.

Người lao động có thể sẵn sàng thích nghi, nhưng cũng dễ rơi vào trạng thái mệt mỏi trước thay đổi khi nhiều sáng kiến cùng lúc cạnh tranh sự chú ý. Trong khi đó, lãnh đạo phải đối diện với áp lực cân bằng giữa yêu cầu hiệu quả ngắn hạn và mục tiêu xây dựng năng lực dài hạn. Trong bối cảnh đó, chuyển đổi ngày càng trở thành một phép thử về trách nhiệm giải trình.

Diễn biến này đặt ra yêu cầu mới đối với các nhà lãnh đạo. Họ không chỉ cần thể hiện tầm nhìn chiến lược, mà còn phải có kỷ luật thực thi, năng lực dẫn dắt thay đổi, khả năng điều chỉnh hành vi trong đội ngũ, duy trì động lực triển khai và tạo ra kết quả đo lường được trong môi trường nhiều biến động.

Tại Việt Nam, bối cảnh này càng trở nên rõ nét khi doanh nghiệp hoạt động trong môi trường đòi hỏi ngày càng cao về tính minh bạch, sức chống chịu và giá trị dài hạn. Các tổ chức đang chịu sức ép từ yêu cầu gia tăng về báo cáo ESG và phát triển bền vững, quá trình từng bước áp dụng các chuẩn mực quốc tế về kế toán và quản trị. Họ cũng đối mặt với yêu cầu cao hơn về tuân thủ và quản trị rủi ro cùng với sự giám sát chặt chẽ hơn từ HĐQT và nhà đầu tư đối với hiệu quả chuyển đổi và phân bổ vốn.

Khi doanh nghiệp mở rộng quy mô và tích hợp sâu hơn hạ tầng số, các chương trình chuyển đổi không còn chỉ được nhìn nhận như động lực tăng trưởng mà ngày càng được đánh giá dưới góc độ kỷ luật quản trị, độ tin cậy trong thực thi và khả năng tạo ra lợi tức đầu tư rõ ràng.

Khi năng lực thay đổi trở thành yếu tố quyết định

Khảo sát của BTS cho thấy, quản trị thay đổi là năng lực được đánh giá quan trọng nhất, ở mức 4,44/5, nhưng lại có mức độ sẵn sàng thấp nhất, chỉ 3,28/5. Điều thú vị là thực tại này cũng diễn ra tương tự ở Thái Lan.

Khoảng cách này phản ánh nhiều doanh nghiệp đã nhận diện đúng tầm quan trọng của năng lực chuyển đổi, nhưng chưa xây dựng được nền tảng tổ chức đủ vững để đáp ứng yêu cầu đó.

Năng lực thay đổi thấp thường dẫn tới một số hệ quả phổ biến như sự mệt mỏi chiến lược do phải theo đuổi quá nhiều sáng kiến liên tiếp, quá trình ra quyết định chậm lại vì thiếu đồng thuận và các chương trình chuyển đổi dần mất động lực khi được mở rộng.

Trong bối cảnh đó, chuyển đổi bền vững đòi hỏi đội ngũ lãnh đạo có khả năng xử lý sự mơ hồ, liên kết các nhóm chức năng và duy trì hiệu suất trong điều kiện áp lực cao.

Một hoạt động mô phỏng thực tế lấy bối cảnh hành trình khám phá Bắc Cực. Ảnh: BTS

Trước thực tế này, một số doanh nghiệp Việt Nam bắt đầu điều chỉnh trọng tâm chuyển đổi. Nhận thức ngày càng rõ hơn rằng phát triển lãnh đạo không nên chỉ giới hạn ở cấp điều hành, mà cần mở rộng tới tầng quản lý trung gian, lực lượng đóng vai trò chuyển hóa chiến lược thành hoạt động hằng ngày.

Các hình thức đào tạo truyền thống trong lớp học đang dần được bổ sung bằng những phương pháp mang tính trải nghiệm như mô phỏng kinh doanh, giúp lãnh đạo thực hành xử lý các tình huống chuyển đổi phức tạp trong môi trường gần với thực tế.

Song song với đó, chức năng nhân sự cũng đang thay đổi vai trò, từ bộ phận hỗ trợ sang đối tác chiến lược trong chuyển đổi. Các nhóm nhân sự ngày càng được kỳ vọng có thể đánh giá mức độ sẵn sàng của tổ chức, xây dựng mạng lưới những cá nhân dẫn dắt thay đổi trong nội bộ và gắn các chương trình phát triển năng lực với những chỉ số hiệu quả kinh doanh cụ thể.

Thực tế cho thấy công nghệ có thể tạo điều kiện cho chuyển đổi, nhưng năng lực lãnh đạo mới là yếu tố quyết định mức độ tác động của chuyển đổi đó. Những tổ chức có khả năng thành công cao hơn trong bối cảnh kinh doanh đang thay đổi tại Việt Nam sẽ là những tổ chức biến năng lực thực thi thay đổi thành một năng lực cốt lõi, được duy trì một cách có kỷ luật trong toàn hệ thống.

Điều này đồng nghĩa với việc trang bị cho lãnh đạo và đội ngũ khả năng liên tục căn chỉnh ưu tiên, điều hướng trong môi trường thiếu chắc chắn và duy trì hiệu quả trong suốt hành trình chuyển đổi.

Đối với các CEO, đây không còn đơn thuần là câu chuyện phát triển nhân tài. Việc nâng cao mức độ sẵn sàng của đội ngũ lãnh đạo đang ngày càng trở thành đòn bẩy chiến lược để bảo vệ hiệu quả đầu tư, củng cố sức chống chịu của tổ chức và duy trì lợi thế cạnh tranh.

Một số tín hiệu ban đầu cho thấy các sáng kiến lãnh đạo dựa trên thay đổi tư duy có thể tạo ra tác động tới vận hành. Tại một doanh nghiệp sản xuất nước giải khát có tiếng tại Việt Nam, các chương trình lãnh đạo tập trung vào việc thúc đẩy tinh thần cùng sở hữu trách nhiệm và nâng cao năng lực thực thi liên phòng ban thông qua hoạt động mang tên “Energizing our world with outward mindset”.

Theo ghi nhận bước đầu của BTS, doanh nghiệp này đã cải thiện được tốc độ ra quyết định và mức độ phối hợp giữa các bộ phận, qua đó cho thấy thay đổi về hành vi có thể mở khóa hiệu quả vận hành.

Khi doanh nghiệp Việt Nam tiến sâu hơn vào kỷ nguyên vận hành bởi AI, yếu tố tạo khác biệt có thể sẽ không nằm ở việc ai ứng dụng công nghệ sớm hơn. Điều quan trọng là ai xây dựng được năng lực lãnh đạo đủ mạnh để biến tham vọng chuyển đổi thành kết quả kinh doanh bền vững.