Grab có lãi ở cả 3 trụ cột chính, bước tiếp theo là gì?

Grab vừa khép lại quý III/2026 với kết quả kinh doanh tích cực: doanh thu tăng 27%, lợi nhuận điều chỉnh tăng 73% và cả ba mảng kinh doanh chính đều ghi nhận EBITDA điều chỉnh dương. Đây là cột mốc quan trọng với doanh nghiệp công nghệ Singapore sau nhiều năm ưu tiên mở rộng quy mô, chấp nhận chi phí lớn để giành thị phần tại Đông Nam Á.

Theo báo cáo công bố đầu tháng 11, doanh thu quý III của Grab đạt 1,1 tỷ USD, tăng 27% so với cùng kỳ năm trước. Tổng giá trị giao dịch theo nhu cầu (On-Demand GMV), bao gồm dịch vụ di chuyển và giao hàng, đạt 6,8 tỷ USD, tăng 18%.

Lượng người dùng giao dịch hàng tháng (MTU) cũng tăng 20%, lên 57 triệu người, so với hơn 47 triệu người cùng kỳ năm 2025.

Lợi nhuận EBITDA điều chỉnh trong quý đạt 237 triệu USD, tăng 73% so với cùng kỳ 2025 và là mức cao nhất từ trước đến nay của Grab. Đây là quý thứ 19 liên tiếp Grab ghi nhận chỉ số EBITDA điều chỉnh tiếp tục tăng trưởng.

Doanh nghiệp nâng dự báo doanh thu cả năm 2026 lên 4,15 - 4,2 tỷ USD và EBITDA điều chỉnh lên 790-800 triệu USD.

Không chỉ tăng trưởng về mặt tổng thế, từng mảng kinh doanh cụ thể cũng ghi nhận sự cải thiện khá rõ. Mảng giao hàng đạt doanh thu 561 triệu USD, tăng 21%; GMV đạt 4,5 tỷ USD, tăng 21%. EBITDA điều chỉnh của mảng này đạt 123 triệu USD, tăng 58% so với cùng kỳ.

Mảng di chuyển mang về 349 triệu USD doanh thu, tăng 10%, trong khi GMV đạt 2,3 tỷ USD, tăng 14%. EBITDA điều chỉnh đạt 207 triệu USD, tăng 15%.

Đáng chú ý nhất là mảng dịch vụ tài chính. Doanh thu mảng này tăng 124%, lên 201 triệu USD. EBITDA điều chỉnh chuyển từ âm 28 triệu USD cùng kỳ năm trước sang dương 12 triệu USD trong quý III/2026. Đây là lần đầu tiên mảng dịch vụ tài chính của Grab đạt EBITDA điều chỉnh dương.

Như vậy, cả ba mảng kinh doanh cốt lõi của Grab đều đã vượt qua ngưỡng EBITDA điều chỉnh âm. Bài toán tiếp theo, vì thế, không chỉ là tiếp tục cắt giảm chi phí hay cải thiện hiệu quả vận hành, mà còn là tìm kiếm những thị trường và dịch vụ mới để duy trì tăng trưởng.

Thất bại với thương vụ 600 triệu USD tại Đài Loan, Grab quay lại tìm cơ hội ở Đông Nam Á

Một trong những hướng đi có thể giúp Grab mở rộng quy mô là tiến ra ngoài Đông Nam Á. Tuy nhiên, tham vọng này không dễ thực hiện.

Xây dựng hoạt động tại một thị trường mới đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư đáng kể vào thương hiệu, công nghệ, nhân sự, mạng lưới đối tác và hệ thống vận hành. Nếu lựa chọn mua lại một doanh nghiệp đang hoạt động, Grab cũng phải đối mặt với bài toán định giá, tích hợp hệ thống và đặc biệt là các rào cản pháp lý.

Thương vụ mua lại nền tảng giao đồ ăn foodpanda tại Đài Loan là ví dụ điển hình. Ngày 23/3/2026, Grab và Delivery Hero công bố thỏa thuận. Theo đó Grab sẽ mua lại nền tảng giao đồ ăn foodpanda tại Đài Loan của Delivery Hero với giá 600 triệu USD.

Nếu hoàn tất, đây sẽ là thị trường thứ 9 của Grab, đồng thời đánh dấu lần đầu tiên doanh nghiệp mở rộng hoạt động ra ngoài Đông Nam Á.

Theo công bố của Grab, foodpanda tại Đài Loan có GMV khoảng 1,8 tỷ USD trong năm 2025 và đã có EBITDA điều chỉnh dương. Grab kỳ vọng thương vụ có thể đóng góp thêm ít nhất 60 triệu USD EBITDA điều chỉnh vào năm 2028.

Bằng việc thâu tóm foodpanda, Grab có thể tiếp quản ngay một mạng lưới người dùng, nhà hàng và đối tác giao hàng đã hình thành trước đó, thay vì phải mất nhiều năm xây dựng từ đầu.

Tuy nhiên, thương vụ đã vấp phải rào cản cạnh tranh. Ngày 21/10/2026, Ủy ban Thương mại Công bằng Đài Loan quyết định bác bỏ đề xuất sáp nhập Grab và foodpanda. Cơ quan này cho rằng thương vụ có nguy cơ làm suy giảm cạnh tranh trên thị trường giao đồ ăn vốn đang tập trung cao, với hai nền tảng chủ đạo là foodpanda và Uber Eats.

Điểm mấu chốt nằm ở mối liên hệ sở hữu giữa Grab và Uber. Theo cơ quan quản lý Đài Loan, Uber đang nắm khoảng 13,1% cổ phần Grab.

Mặc dù Grab chưa hoạt động tại thị trường này, nhưng nếu mua thành công foodpanda, Grab sẽ trở thành đối thủ trực tiếp của Uber Eats. Cơ quan quản lý lo ngại mối liên hệ cổ đông giữa Uber và Grab, cùng lịch sử hợp tác thương mại và việc từng có sự giao thoa về nhân sự trong hội đồng quản trị, có thể làm giảm động lực cạnh tranh giữa hai nền tảng.

Ủy ban Thương mại Công bằng Đài Loan cho rằng nếu Uber Eats giảm giá hoặc tăng khuyến mại để cạnh tranh với Grab, lợi nhuận của Grab có thể bị ảnh hưởng, qua đó gián tiếp tác động đến lợi ích đầu tư của Uber. Điều này có thể làm giảm động lực cạnh tranh quyết liệt của Uber Eats.

Grab từng đưa ra một số biện pháp khắc phục, trong đó có đề xuất pha loãng tỷ lệ sở hữu của Uber, hạn chế nhân sự liên quan đến Uber tham gia một số quyết định tại Grab và ngăn chặn việc trao đổi thông tin nhạy cảm về cạnh tranh. Tuy nhiên, cơ quan quản lý đánh giá những cam kết này chưa đủ để loại bỏ các lo ngại.

Thương vụ vì thế không thể tiến hành. Theo báo cáo kết quả kinh doanh quý III, Grab sẽ phải ghi nhận khoản phí phá vỡ thỏa thuận (break fee) 60 triệu USD trong quý IV/2026 do thương vụ bị cơ quan quản lý bác bỏ.

Thất bại tại Đài Loan khiến hoạt động mở rộng quốc tế của Grab bị gián đoạn. Doanh nghiệp cho biết sẽ tiếp tục tập trung nguồn lực vào các hoạt động tại Đông Nam Á.

Trong bối cảnh đó, thay vì tiếp tục phụ thuộc vào các thương vụ mua bán, sáp nhập để mở rộng địa bàn, việc phát triển thêm dịch vụ trên chính mạng lưới người dùng và đối tác hiện có trở thành một hướng đi thực tế hơn. GrabMall là một trong những bước đi theo hướng này.

Ảnh: Nhật Anh.

Muốn đấu Shopee, TikTok Shop, Grab cần nhiều hơn mạng lưới giao hàng

GrabMall cho thấy tham vọng của Grab trong việc mở rộng từ một nền tảng dịch vụ theo nhu cầu sang lĩnh vực bán lẻ trực tuyến.

Trước đó, doanh nghiệp đã có GrabFood chuyên giao đồ ăn và GrabMart phục vụ nhu cầu mua sắm hàng tạp hóa. Việc mở rộng sang các sản phẩm bán lẻ có thương hiệu là bước tiếp theo trong quá trình khai thác hệ sinh thái hiện hữu.

Xét về lợi thế ban đầu, Grab có một số điểm mạnh như: Lượng người dùng lớn; đã có sẵn quan hệ với các nhà bán hàng và thương hiệu; năng lực thanh toán cùng mạng lưới giao hàng chặng cuối tương đối rộng.

Những yếu tố này giúp Grab có thể mở rộng danh mục sản phẩm mà không phải xây dựng lại toàn bộ hệ thống phân phối.

Tuy nhiên, GrabMall cũng đưa doanh nghiệp đến gần hơn với địa bàn cạnh tranh của Shopee và TikTok Shop, trong bối cảnh ranh giới giữa các nền tảng giao hàng nhanh và thương mại điện tử truyền thống đang ngày càng thu hẹp, theo đánh giá của Momentum Works.

Trong khi Grab muốn mở rộng dịch vụ giao hàng tức thời sang nhiều nhóm sản phẩm bán lẻ, thì ở chiều ngược lại,  Shopee cũng đẩy mạnh hoạt động giao hàng hỏa tốc, còn TikTok Shop lại đang mở rộng danh mục sản phẩm, thu hút thêm các thương hiệu lớn và thương hiệu mới nổi, thay vì chỉ tập trung vào những mặt hàng phổ thông hoặc sản phẩm được thúc đẩy bởi nội dung giải trí.

Như vậy, cuộc cạnh tranh không đơn thuần là Grab đối đầu với các sàn thương mại điện tử, mà thực tế, các nền tảng đang cùng hướng đến một thị trường rộng hơn: Chi tiêu mua sắm của người tiêu dùng.

Cũng theo đánh giá của Momentum Works, việc nắm trong tay mạng lưới giao hàng tức thời phủ rộng không đồng nghĩa Grab đã sở hữu đầy đủ năng lực để cạnh tranh ở mảng thương mại điện tử.

Một sàn thương mại điện tử vận hành hiệu quả cần tối đa hóa khả năng kết nối người mua với người bán và đưa hàng đến tay khách hàng. Nền tảng phải có thuật toán tìm kiếm, đề xuất và xếp hạng sản phẩm đủ tốt để giúp người dùng tìm thấy món hàng phù hợp.

Doanh nghiệp cũng cần năng lực quản lý giá, khuyến mại, danh mục sản phẩm, hàng tồn kho và chất lượng nhà bán hàng. Đặc biệt, mối quan hệ với các thương hiệu cần được phát triển sâu hơn, từ việc bán không gian quảng cáo sang hỗ trợ thương hiệu tiếp cận khách hàng, tạo nhu cầu và thúc đẩy mua hàng lặp lại.

“Đây là những năng lực cần nhiều năm tích lũy”, Momentum Works nhấn mạnh.

Tuy nhiên, thay vì tự xây mọi thứ từ đầu, Grab có thể tham khảo cách triển khai của Shopee. Nền tảng thương mại điện tử thuộc tập đoàn Sea Limited (có trụ sở chính tại Singapore) đã tiếp thu nhiều kinh nghiệm từ các mô hình thương mại điện tử Trung Quốc, sau đó điều chỉnh để phù hợp với điều kiện Đông Nam Á.

Có thể thấy điều đó qua cách triển khai các chương trình miễn phí vận chuyển, thuật toán tìm kiếm và đề xuất sản phẩm, công cụ quảng cáo GMV Max hay hoạt động hoạch định logistics.

Tương tự với GrabMart, Grab không nhất thiết phải sao chép nguyên mô hình của các nền tảng Trung Quốc. Điều quan trọng là xác định được những gì có thể học hỏi, những gì cần tự xây dựng và những lợi thế nào đang sở hữu tốt hơn đối thủ.

Ở chiều ngược lại, sự am hiểu người tiêu dùng Đông Nam Á, mạng lưới đối tác địa phương và kinh nghiệm vận hành tại các thành phố đông đúc vẫn là lợi thế riêng của Grab. Đây cũng là những yếu tố khiến các đối thủ quốc tế khó có thể nhanh chóng thay thế doanh nghiệp tại thị trường này.

Vì vậy, Momentum Works đánh giá rằng, GrabMall không nhất thiết phải cạnh tranh trực diện với Shopee hay TikTok Shop trên toàn bộ danh mục sản phẩm. Cơ hội nằm ở những mảng mà lợi thế của Grab hoàn toàn đáp ứng được, ví dụ: người tiêu dùng cần mua sản phẩm tức thời, thương hiệu muốn thúc đẩy nhu cầu mua sắm tại một địa bàn cụ thể, hoặc nhà bán hàng đã sẵn hàng để giao tức thời.

Nếu tận dụng được những nhu cầu này để tạo thêm giao dịch, tăng hiệu suất sử dụng mạng lưới giao hàng và khai thác tốt hơn quan hệ với các thương hiệu, GrabMall có thể trở thành một mảnh ghép giá trị trong hệ sinh thái của Grab.

“Nói cách khác, Grab không nhất thiết phải sở hữu một chiếc Ferrari để di chuyển trên những con đường lầy lội ở Đông Nam Á. Một chiếc Land Rover sẽ là lựa chọn khôn ngoan và phù hợp hơn”, Momentum Works ví von.