Quản trị trải nghiệm khách hàng từ những cuộc gọi nhỡ

Một khách hàng lưu trú tại khách sạn gặp trục trặc với điều hòa. Thay vì viết đánh giá tiêu cực trên các nền tảng trực tuyến, người này gọi xuống lễ tân hoặc trực tiếp phản ánh với nhân viên tại cơ sở. Sự cố được giải quyết, khách hàng tiếp tục kỳ nghỉ và có thể sẽ không để lại bất kỳ dấu vết nào trên hệ thống đánh giá công khai.

Tình huống này được một nhà đầu tư khách sạn nêu ra trong một sự kiện về trải nghiệm khách hàng do VPERIA tổ chức mới đây. Ông đặt vấn đề về khả năng kiểm soát chất lượng dịch vụ khi doanh nghiệp có nhiều cơ sở.

Theo quan sát của vị này, những người để lại đánh giá trực tuyến thường thuộc hai nhóm có trải nghiệm đặc biệt tích cực hoặc đặc biệt tiêu cực. Phần đông khách hàng còn lại có thể lựa chọn phản ánh trực tiếp khi phát sinh vấn đề.

Với doanh nghiệp vận hành khách sạn và căn hộ dịch vụ, nếu chỉ dựa vào xếp hạng, đánh giá hay chỉ số hài lòng của khách hàng (CSAT), nhà quản lý có thể bỏ lỡ nhiều vấn đề phát sinh trong quá trình phục vụ.

Đặc biệt, khi nhân viên tại cơ sở đã xử lý xong sự cố, trụ sở chính có thể không biết chuyện gì đã xảy ra, nguyên nhân nằm ở khâu nào và liệu tình huống tương tự có tiếp tục lặp lại hay không.

Du khách quốc tế ở Hà Nội. Ảnh: Hoàng Anh

Chia sẻ về cách kiểm soát vấn đề này, người phụ trách quản lý chiến lược của Modern Village Lifestyle cho biết, bên cạnh các chỉ số xếp hạng, đánh giá và CSAT, doanh nghiệp này đặc biệt quan tâm đến tỷ lệ cuộc gọi bị nhỡ.

Tỷ lệ này được đặt mục tiêu dưới 1%. Các cuộc gọi đến cần được tiếp nhận trong vòng 5 giây. Trường hợp cuộc gọi bị nhỡ, nhân viên phải gọi lại và thời gian gọi lại cũng được đưa vào hệ thống KPI.

Song song với đó, doanh nghiệp này xây dựng hệ thống ghi nhận và phân loại lỗi. Khi khách hàng gặp sự cố, thông tin được đưa vào quy trình xử lý và chuyển cấp theo mức độ cần thiết. Nhờ vậy, những vấn đề phát sinh tại từng cơ sở có thể được ghi nhận, theo dõi và chuyển đến cấp quản lý phù hợp.

Ghi nhận sai sót thay vì truy tìm người mắc lỗi

Có hệ thống ghi nhận dữ liệu mới chỉ giải quyết được một phần vấn đề. Theo ông Tài Lê, Giám đốc Thương mại Modern Village Lifestyle (M Village), thách thức tiếp theo nằm ở cách doanh nghiệp đưa những phản hồi và sai sót đến các bộ phận liên quan.

Nếu nhân viên cảm thấy việc phản ánh sự cố đồng nghĩa với việc tìm người chịu trách nhiệm để xử phạt, họ sẽ có xu hướng che giấu vấn đề. Khi đó, hệ thống ghi nhận dù được thiết kế đầy đủ vẫn khó phát huy hiệu quả.

Tại M Village, vấn đề được đặt làm trọng tâm trong các cuộc trao đổi nội bộ. Chẳng hạn, khi điều hòa bị hỏng, các bộ phận cùng xem xét quy trình bảo trì, hệ thống truyền thông tin và những khâu liên quan để tìm nguyên nhân thay vì tập trung truy tìm cá nhân gây ra sự cố.

Ông Tài cho biết, doanh nghiệp xây dựng văn hóa dám ghi nhận sai sót và hoàn thiện. Nguyên tắc được duy trì từ giai đoạn khởi nghiệp đến nay là thẳng thắn chia sẻ, cùng tìm giải pháp và hạn chế tình trạng đổ lỗi giữa nhân viên hoặc các phòng ban.

Cách làm này có ý nghĩa với hoạt động vận hành nhiều cơ sở. Một sự cố được xử lý tại chỗ có thể giải quyết vấn đề trước mắt của khách hàng. Tuy nhiên, nếu nguyên nhân gốc rễ chưa được nhận diện, doanh nghiệp vẫn có nguy cơ phải xử lý tình huống tương tự ở những cơ sở khác.

Modern Village Lifestyle (M Village). 

Một vấn đề khác được đặt ra là khả năng xử lý tình huống khi quản lý vắng mặt. Trong thực tế vận hành khách sạn, khách hàng thường mong muốn được hỗ trợ ngay khi phát sinh sự cố. Việc phải chờ một cấp quản lý có thẩm quyền có thể khiến trải nghiệm trở nên kém tích cực hơn.

Theo ông Tài, nhân viên trực tiếp phục vụ khách hàng được trao quyền chủ động xử lý sự cố, đồng thời được trang bị bộ hướng dẫn nghiệp vụ cho từng tình huống cụ thể. Cách làm này giúp nhân viên có căn cứ giải quyết vấn đề trong phạm vi thẩm quyền, rút ngắn thời gian phản hồi và đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng.

Ông cũng nhấn mạnh vai trò của trải nghiệm nhân viên trong chất lượng dịch vụ và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Một đội ngũ có tinh thần tích cực, được tin tưởng và có đủ điều kiện làm việc sẽ dễ dàng truyền tải tinh thần phục vụ đến khách hàng hơn.

Tuy nhiên, theo ông Tài, ở giai đoạn doanh nghiệp còn nhỏ, CEO có thể trực tiếp đảm nhiệm nhiều khâu. Khi hệ thống lớn lên, cách tổ chức này cần thay đổi để bảo đảm hành trình khách hàng được duy trì xuyên suốt.

M Village xác định ba nguyên lý vận hành gồm hành trình thông suốt (seamless journey), trải nghiệm tinh tế (elevated services) và sự hài lòng kịp thời (timely satisfaction).

Để triển khai, các bộ phận được phân định trách nhiệm cụ thể. Đội ngũ thương mại chịu trách nhiệm về trải nghiệm khách hàng xuyên suốt, phối hợp với bộ phận vận hành. Bộ phận chiến lược chuyển hành trình khách hàng thành các chỉ số đo lường và kiểm soát. Nhóm thiết kế/dự án phụ trách xây dựng phần cứng, bao gồm cơ sở vật chất và thiết kế. Trong khi đó, bộ phận vận hành đảm nhiệm việc triển khai dịch vụ tại từng cơ sở.