Hoshin Kanri: Để chiến lược không còn nằm trên giấy

Nhân viên tuyến đầu không biết chiến lược là gì, quản lý cấp trung bận rộn với các vấn đề hằng ngày, trong khi lãnh đạo phải liên tục xử lý các vấn đề ngắn hạn phát sinh. Để giải quyết vấn đề này, nhà lãnh đạo có thể sử dụng Hoshin Kanri - một phương pháp đơn giản nhưng hiệu quả để liên kết mục tiêu chiến lược của DN với kế hoạch triển khai của các quản lý cấp trung và công việc cụ thể của tất cả nhân sự trong tổ chức.

La bàn cho chiến lược của DN

Được xây dựng bởi GS. Yoji Akao - một chuyên gia quản lý chất lượng tại Nhật Bản, Hoshin Kanri giúp DN chuyển tầm nhìn dài hạn thành các mục tiêu cụ thể và hành động thống nhất trong toàn tổ chức. Hoshin Kanri trả lời một câu hỏi cốt lõi: Làm thế nào để mọi người trong DN luôn biết rõ phải làm gì và và phải hành động thống nhất ra sao để đạt mục tiêu chung đó?

Một trong những yếu tố tạo ra khoảng cách giữa chiến lược và hành động ở nhiều DN là cách thực hiện theo hướng từ trên xuống: Lãnh đạo xác định mục tiêu rồi giao cho các bộ phận bên dưới làm việc. Cách này có thể hiệu quả trong giai đoạn ngắn, nhưng thường gặp ba vấn đề phổ biến. Thứ nhất, chiến lược không đi xuống được nhân viên tuyến đầu. Họ chỉ biết phải hoàn thành KPI, nhưng không hiểu công việc của mình liên quan thế nào và đóng góp ra sao cho mục tiêu lớn của DN. Thứ hai, quản lý cấp trung bị mắc kẹt giữa áp lực phải thực hiện chiến lược từ cấp trên và phải giải quyết vấn đề vận hành hằng ngày. Thứ ba, nguồn lực chung bị phân tán vì mỗi phòng ban chạy theo các ưu tiên khác nhau, khiến DN thiếu sự tập trung cho chiến lược.

Tại Toyota, việc áp dụng phương pháp này đã giúp nhà sản xuất giảm tỷ lệ lỗi sản phẩm tới 40% chỉ trong 3 năm, cũng như tăng sự gắn kết của nhân viên vì họ hiểu rõ hơn mối liên hệ giữa công việc hằng ngày và mục tiêu chiến lược của công ty.

Hay Xerox (Anh), sau 3 năm Xerox áp dụng Hoshin Kanri, mức độ hài lòng của khách hàng tăng khoảng 25%, chi phí vận hành giảm khoảng 12% và tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên giảm khoảng 8%. Sự cải thiện này phần lớn đến từ việc các sáng kiến cải tiến dịch vụ được triển khai đồng bộ trên toàn hệ thống.

7 bước lập chiến lược theo Hoshin Kanri

Nếu DN đã có kế hoạch chiến lược, thì có thể bỏ qua các bước từ 1 đến 4.

1. Xây dựng tầm nhìn tổ chức

Việc lập chiến lược bắt đầu bằng sự xác định tầm nhìn dài hạn của DN. Tầm nhìn phản ánh DN muốn trở thành gì trong tương lai và những giá trị mà tổ chức theo đuổi. Một tầm nhìn hiệu quả cần mang tính định hướng, truyền cảm hứng và đủ rõ ràng để giúp mọi thành viên hiểu được mục tiêu dài hạn của tổ chức. Đây cũng là cơ sở để xây dựng các mục tiêu chiến lược trong các bước tiếp theo.

2. Xác định các mục tiêu đột phá

Bước tiếp theo là chia nhỏ tầm nhìn của DN thành các mục tiêu chiến lược trung hạn nhỏ hơn, được gọi là mục tiêu đột phá. Điều này có nghĩa là các mục tiêu cụ thể cho 3 đến 5 năm tới. Để đạt tính khả thi cao nhất, lý tưởng nhất là các mục tiêu này không chỉ được xây dựng bởi ban lãnh đạo, mà còn bởi cả quản lý cấp trung. Mục đích của các mục tiêu đột phá là làm cho tầm nhìn trở nên dễ hiểu và cụ thể hơn.

3. Xây dựng mục tiêu hằng năm

Tiếp theo, chia mục tiêu đột phá thành các mục tiêu hằng năm nhỏ hơn, cụ thể và có thời hạn ngắn hơn. Hãy đặt từ 2 đến 10 mục tiêu năm. Bước này trả lời câu hỏi “chúng ta muốn đạt mức nào trong năm nay”? Điều quan trọng là việc này được thực hiện trên cơ sở liên phòng ban và liên bộ phận; các mục tiêu hàng năm này cũng được xây dựng chung bởi nhóm lãnh đạo bao gồm quản lý cấp cao, cấp trung và trưởng nhóm. Để theo dõi tiến độ đối với những mục tiêu này, hãy quyết định một chỉ số thành công kinh doanh chính để sử dụng làm KPI cho mỗi mục tiêu.

4. Xác định các biện pháp và truyền thông nội bộ mục tiêu

Để hiện thực hóa mục tiêu, cần có những biện pháp cụ thể. Với Hoshin Kanri, các biện pháp này không hoàn toàn được quy định từ trên xuống mà được xây dựng dựa trên sự hợp tác với nhân viên.

5. Thực hiện mục tiêu năm

Triển khai chiến lược và biện pháp để đạt mục tiêu năm. Cùng với các biện pháp, cần xác định cả các chỉ số quan trọng để ghi nhận xem chúng có đạt hiệu quả mong muốn và mục tiêu đã đề ra không. Chúng không chỉ gồm các chỉ số hiệu suất truyền thống, như doanh số, chất lượng hoặc năng suất, mà còn cả các chỉ số quy trình, như tỷ lệ lỗi và các chỉ số như sự hài lòng của khách hàng hoặc nhận diện thương hiệu là điều hợp lý. Khi kế hoạch bắt đầu được triển khai và kết quả dần xuất hiện, sẽ có phản hồi từ những người thực thi ngược trở lại tới những người lập chiến lược.

6. Giám sát việc thực hiện

Việc đơn thuần thực hiện chiến lược và biện pháp là chưa đủ. Cần thường xuyên kiểm tra, đánh giá để bảo đảm mọi người đều đi đúng hướng. Cách thức và tần suất thực hiện việc này có thể khác nhau. Một số mục tiêu cần thời gian và chỉ có thể được theo dõi sau vài tháng; đối với những mục tiêu khác, việc xem xét sớm hơn để đảm bảo vẫn đang đi đúng hướng là điều hợp lý.

7. Học hỏi và thích nghi

Sau một thời gian, thường là vào cuối năm, DN hãy đánh giá lại một cách toàn diện và rút ra bài học để cải thiện trong chu kỳ kế hoạch tới. Trong kỳ đánh giá này, cần xem lại toàn bộ quy trình Hoshin Kanri để xem nó có hoạt động hiệu quả không. Điều gì đã hoạt động? Điều gì cần cải thiện? Các mục tiêu chiến lược ngắn hạn và trung hạn đã đạt được chưa? DN đang ở đâu trên đường hướng tới mục tiêu dài hạn? Điều gì đã làm tốt, điều gì cần được tối ưu, và toàn DN có thể học được gì từ điều này? Kết quả phân tích sau đó được sử dụng để đưa ra các biện pháp điều chỉnh cho kế hoạch chiến lược năm tiếp theo.

Tùy Phong