Khi trải nghiệm khách hàng đi xuyên qua sơ đồ tổ chức

Nhiều doanh nghiệp bắt đầu hành trình cải thiện trải nghiệm khách hàng (CX) bằng cách tìm một vị trí trên sơ đồ tổ chức. Việc cân nhắc thành lập phòng CX, bổ nhiệm giám đốc CX hay lập trung tâm chuyên trách thường diễn ra từ sớm dù những hình thức này chỉ thực sự phát huy tác dụng khi vai trò của CX đã được định hình rõ trong chiến lược.

Chuyên gia trải nghiệm khách hàng Nguyễn Dương, nhà sáng lập VPERIA cho rằng, mục tiêu và phạm vi của CX cần được xác định trước khi bước vào khâu thiết kế bộ máy.

Chuyên gia trải nghiệm khách hàng Nguyễn Dương, nhà sáng lập VPERIA. Ảnh: VPERIA

Nếu doanh nghiệp chỉ giới hạn trong một chương trình chăm sóc định kỳ hay một vài sáng kiến cải tiến nhỏ, nguồn lực hoàn toàn có thể được bố trí theo từng nhiệm vụ cụ thể. Khi CX được nâng tầm thành chiến lược cốt lõi và thấm sâu vào văn hóa doanh nghiệp, trải nghiệm khách hàng trở thành công việc chung của toàn tổ chức.

Điều này bắt nguồn từ chính cách khách hàng tương tác với thương hiệu. Bắt đầu từ lúc nảy sinh nhu cầu, nhìn thấy thương hiệu, tìm hiểu sản phẩm, ra quyết định mua, trực tiếp sử dụng dịch vụ cho đến bước hậu mãi, khách hàng liên tục đi qua vô vàn điểm chạm. Dù chỉ nắm giữ một mảnh ghép riêng lẻ, các bộ phận như marketing, bán hàng, phát triển sản phẩm, công nghệ thông tin, vận hành và chăm sóc khách hàng đều góp phần tạo nên trải nghiệm ấy.

Sự bất cập xuất hiện ở điểm giao thoa giữa cơ cấu doanh nghiệp và trải nghiệm thực tế. Theo ông Dương, doanh nghiệp thường vận hành theo chiều dọc, chia thành các phòng ban với chức năng, mục tiêu và hệ thống KPI riêng.

Trong khi đó, khách hàng lại trải nghiệm mọi thứ theo chiều ngang. Họ không bận tâm đến ranh giới giữa các phòng ban hay tách quảng cáo, công nghệ và dịch vụ thành những phần riêng biệt. Họ tiếp nhận tất cả như một trải nghiệm thống nhất về thương hiệu.

Chính vì vậy, một phòng CX rất khó tự mình gánh vác trọn vẹn trải nghiệm xuyên suốt. Bộ phận chuyên trách có thể đảm nhiệm tốt việc nghiên cứu, đo lường và chỉ ra những điểm đứt gãy, trong khi việc xử lý những điểm ấy lại đòi hỏi sự thay đổi từ sản phẩm, kỹ thuật, kinh doanh đến vận hành.

Khi trách nhiệm về CX bị dồn lên một phòng ban, phần còn lại của tổ chức dễ đứng ngoài quá trình cải thiện trải nghiệm. Khoảng cách giữa điều doanh nghiệp muốn mang đến và những gì khách hàng thực sự cảm nhận vì thế vẫn khó được thu hẹp.

Đặt khách hàng ở vị trí trung tâm đòi hỏi các chức năng vốn được tổ chức riêng rẽ phải được kết nối bám sát hành trình khách hàng. Cách thức tổ chức sẽ thay đổi theo quy mô, mô hình kinh doanh và mức độ trưởng thành của từng doanh nghiệp, từ đó hình thành những mô hình vận hành CX khác nhau.

Các mô hình CX phổ biến. Nguồn: VPERIA

Gom trải nghiệm khách hàng về một đầu mối

Ở mô hình tập trung, doanh nghiệp thành lập một bộ phận hoặc trung tâm CX chuyên trách, chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược, nghiên cứu nhu cầu khách hàng, đo lường trải nghiệm và theo dõi quá trình cải tiến. Đây thường là cách tiếp cận dễ triển khai khi doanh nghiệp mới bắt đầu xây dựng năng lực CX và cần một đầu mối đủ rõ để hình thành ngôn ngữ chung trong toàn tổ chức.

Theo ông Dương, ưu điểm lớn của mô hình này nằm ở khả năng tập trung nguồn lực và chuyên môn. Khi mọi hoạt động nghiên cứu, đo lường và cải tiến được quy tụ về một đơn vị, doanh nghiệp dễ xây dựng phương pháp thống nhất và tạo ra những thay đổi ban đầu trong thời gian tương đối ngắn.

Tuy nhiên, chính sự tập trung này cũng dễ tạo ra một cách hiểu lệch về trách nhiệm đối với khách hàng. Các phòng ban khác có thể xem CX là phần việc của trung tâm CX trong khi những thay đổi thực sự trên hành trình khách hàng lại nằm trong tay sản phẩm, công nghệ, kinh doanh, vận hành hay chăm sóc khách hàng.

Theo ông Dương, mô hình này phù hợp hơn với giai đoạn doanh nghiệp cần một lực lượng chuyên trách để đặt nền móng, xây dựng năng lực và thúc đẩy những thay đổi đầu tiên. Khi CX đã trở thành một phần trong cách doanh nghiệp vận hành, cơ cấu này cần được điều chỉnh để tránh việc CX bị cô lập thành một chức năng riêng biệt.

Đặt khách hàng ở vị trí trung tâm đòi hỏi các chức năng vốn được tổ chức riêng rẽ phải được kết nối bám sát hành trình khách hàng. Ảnh: VPERIA

Đưa CX về từng đơn vị kinh doanh

Với những doanh nghiệp có nhiều đơn vị kinh doanh, sản phẩm hoặc nhóm khách hàng khác nhau, trách nhiệm liên quan đến CX có thể được phân bổ trực tiếp xuống từng đơn vị. Mỗi đơn vị có một người hoặc một nhóm nhỏ phụ trách CX, gắn chặt với hoạt động kinh doanh và vận hành hàng ngày.

Điểm mạnh của mô hình này là khoảng cách giữa phản hồi của khách hàng và hành động cải tiến được rút ngắn. Người phụ trách CX ở từng đơn vị hiểu rõ sản phẩm, thị trường và những vấn đề phát sinh trong thực tế, từ đó có điều kiện đưa những tín hiệu từ khách hàng vào quá trình điều chỉnh nhanh hơn.

Mô hình này đặc biệt phù hợp với những doanh nghiệp có danh mục sản phẩm đa dạng hoặc phục vụ nhiều nhóm khách hàng với nhu cầu rất khác nhau như Techcombank hay Golden Gate.

Đổi lại, khi mỗi đơn vị tự xây dựng cách làm riêng, trải nghiệm khách hàng rất dễ bị phân mảnh. Một khách hàng tương tác với nhiều sản phẩm, thương hiệu hoặc đơn vị trong cùng hệ sinh thái có thể nhận được những trải nghiệm rất khác nhau nếu thiếu một nguyên tắc chung để kết nối toàn bộ tổ chức.

Giữ một nền tảng chung và trao quyền cho đơn vị

Mô hình kết hợp được xây dựng để dung hòa hai yêu cầu tưởng như đối lập là tính nhất quán của toàn doanh nghiệp và sự linh hoạt trong từng hoạt động kinh doanh.

Một trung tâm CX ở cấp toàn công ty tiếp tục giữ vai trò xây dựng chiến lược, nguyên tắc, hệ thống dữ liệu và phương thức lắng nghe khách hàng. Trong khi đó, các đơn vị kinh doanh chủ động triển khai theo đặc thù sản phẩm và thị trường của mình.

Cách tổ chức này giúp doanh nghiệp duy trì một chuẩn chung về trải nghiệm, đồng thời, tránh việc mọi quyết định đều phải đi qua một bộ phận trung tâm. Những vấn đề có tính hệ thống được xử lý ở cấp toàn doanh nghiệp còn những cải tiến gắn với sản phẩm và khách hàng cụ thể được trao cho đơn vị trực tiếp vận hành.

Thách thức lớn nhất nằm ở ranh giới trách nhiệm. Trung tâm CX cần đủ quyền hạn để thiết lập nền tảng chung trong khi các đơn vị kinh doanh cũng cần đủ không gian để phản ứng với thực tế thị trường. Nếu phân định không rõ, mô hình kết hợp dễ phát sinh chồng chéo, khiến các bên mất nhiều thời gian để xác định ai có quyền quyết định và ai chịu trách nhiệm cuối cùng.

Theo ông Dương, đây là mô hình phù hợp với những doanh nghiệp đã vượt qua giai đoạn xây dựng nền móng ban đầu về CX và sở hữu nhiều sản phẩm hoặc phân khúc khách hàng cần cách tiếp cận linh hoạt.

Mọi phòng ban trong tổ chức đều ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng. Ảnh: VPERIA 

Tổ chức doanh nghiệp quanh trải nghiệm của khách hàng

Khác với ba mô hình trên, mô hình dựa trên hành trình khách hàng bắt đầu từ chính trải nghiệm mà khách hàng đi qua thay vì cơ cấu phòng ban hiện hữu. Theo ông Dương, dù cách tiếp cận này vẫn chưa phổ biến tại Việt Nam, một số ngân hàng quốc tế như DBS đã tổ chức hoạt động theo hướng này.

Một hành trình cụ thể sẽ được giao cho một người chịu trách nhiệm nhìn toàn bộ trải nghiệm từ đầu đến cuối, được ông Dương gọi là người làm chủ hành trình. Chẳng hạn với hành trình vay mua nhà, khách hàng có thể bắt đầu từ lúc tìm kiếm thông tin, được tư vấn, chuẩn bị hồ sơ, thẩm định, ký kết cho đến khi giải ngân và tiếp tục sử dụng các dịch vụ liên quan. Mỗi bước lại có sự tham gia của những bộ phận khác nhau như tiếp thị, kinh doanh, công nghệ thông tin, pháp chế, quản trị rủi ro và vận hành.

Thay vì để từng phòng ban tối ưu phần việc của mình, nhóm phụ trách hành trình sẽ nhìn vào toàn bộ chuỗi trải nghiệm để nhận diện những điểm khiến khách hàng gặp khó khăn. Khi đó, người làm chủ hành trình đóng vai trò kết nối các chức năng, xác định vấn đề nằm ở đâu và phối hợp với bộ phận liên quan để xử lý.

Điểm đáng chú ý nằm ở quyền lực thực tế của vị trí này. Một người làm chủ hành trình chỉ có thể làm đúng vai trò nếu tiếng nói đại diện cho khách hàng đủ sức tác động đến các phòng ban đang nắm quyền quyết định về sản phẩm, công nghệ, rủi ro hay vận hành.

Nếu bộ phận công nghệ vẫn chỉ quan tâm đến KPI của công nghệ, bộ phận rủi ro chỉ ưu tiên mục tiêu của quản trị rủi ro và từng đơn vị tiếp tục tối ưu lợi ích riêng, người làm chủ hành trình rất khó tạo ra thay đổi dù đã nhìn thấy rõ vấn đề trên toàn bộ hành trình. Khi đó, doanh nghiệp vẫn đang vận hành theo logic của các phòng ban thay vì thực sự chuyển sang logic của khách hàng.

Vì vậy, mô hình dựa trên hành trình đòi hỏi một mức độ trưởng thành cao hơn về văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm. Khách hàng phải thực sự trở thành điểm quy chiếu trong những quyết định có sự tham gia của nhiều chức năng. Đồng thời, người làm chủ hành trình phải có đủ ảnh hưởng để kết nối các nguồn lực vốn đang nằm rải rác trong tổ chức.

Người làm chủ hành trình đóng vai trò kết nối các chức năng, xác định vấn đề nằm ở đâu và phối hợp với bộ phận liên quan để xử lý. Ảnh: Hoàng Anh

Theo ông Dương, bốn mô hình trên không nhất thiết tồn tại tách biệt. Một doanh nghiệp có thể bắt đầu với đội ngũ CX tập trung để xây dựng năng lực, sau đó phân bổ nhân sự về các đơn vị kinh doanh, duy trì một trung tâm CX ở cấp toàn công ty và đồng thời tổ chức các nhóm liên chức năng theo những hành trình quan trọng.

Điều quan trọng không nằm ở việc lựa chọn một mô hình được xem là tối ưu cho mọi doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức cần đi sau chiến lược CX và phải phục vụ cách doanh nghiệp muốn tạo ra trải nghiệm cho khách hàng.

Khi hành trình khách hàng ngày càng xuyên qua nhiều phòng ban, năng lực kết nối những phần việc vốn được tổ chức theo chiều dọc sẽ quyết định CX có thực sự trở thành công việc của toàn doanh nghiệp hay vẫn chỉ dừng lại ở một chức năng riêng lẻ.