Quản trị rủi ro chuỗi cung ứng nông sản: Đừng 'bỏ trứng vào một giỏ'

Ông Chí Anh – Nhà sáng lập kiêm Tổng Giám đốc Công ty TNHH Xuất Nhập Khẩu AGO, đơn vị chuyên kết nối và xuất khẩu nông sản Việt Nam, chia sẻ góc nhìn thẳng thắn về "cái bẫy" trong thu mua, bao tiêu nông sản và chiến lược xây dựng hệ thống nguồn cung đa tầng giúp doanh nghiệp đứng vững trước mọi biến động.

Nhiều doanh nghiệp thu mua nông sản thường chọn giải pháp tập trung đơn hàng cho một nhà vườn hoặc HTX làm việc uy tín để tối ưu hóa chi phí vận hành và quản lý. Với kinh nghiệm điều hành AGO, ông đánh giá thế nào về tư duy này?

Trong ngành thu mua nông sản đang tồn tại một vấn đề, đó là khi bạn may mắn tìm được một nhà cung cấp chuẩn chỉnh – giá hợp lý, hàng đẹp, giao đúng hẹn, làm việc ăn ý – phản xạ tự nhiên của đội ngũ thu mua là muốn dồn tối đa khả năng để bao tiêu sản lượng cho nhà vườn, HTX đó.

Điều này thoạt nghe thì rất hợp lý. Bởi mua gom một chỗ giúp giảm áp lực quản lý, tiết kiệm thời gian làm việc với nhiều đầu mối, quy trình kiểm soát chất lượng cũng gọn nhẹ hơn hẳn.

Tuy nhiên, càng làm lâu trong ngành nông sản, tôi càng thấy điều này không phải là hướng đi tối ưu. Việc để một nhà vườn, một HTX hay một đối tác nắm giữ phần quá lớn trong tổng sản lượng của một mặt hàng là một chiến lược chứa đựng cực kỳ nhiều rủi ro ngầm.

Điều này có phải do chất lượng dịch vụ của các nhà vườn sau một thời gian hợp tác thường có xu hướng sụt giảm, thưa ông?

Không hoàn toàn như vậy. Lý do ở đây không phải vì họ không tốt hay thiếu thiện chí. Vấn đề cốt lõi nằm ở bản chất của ngành nông nghiệp là nguồn cung tốt ngày hôm nay chưa chắc đã còn đủ và đạt chuẩn vào ngày mai.

Sản xuất nông nghiệp chịu tác động trực tiếp khốc liệt từ những yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của cả doanh nghiệp lẫn nhà vườn. Đó có thể là một đợt mưa lớn kéo dài sát ngày thu hoạch làm chất lượng, mẫu mã trái cây sụt giảm như bị nhiễm bệnh nấm hoặc tụt độ đường. Đó có thể là khi sâu bệnh bùng phát đột ngột khiến sản lượng sụt giảm sâu, hoặc chỉ cần một hoạt chất bảo vệ thực vật bị phát hiện vượt ngưỡng cho phép là toàn bộ lô hàng của vùng trồng đó coi như hỏng.

Ông Chí Anh – Nhà sáng lập kiêm Tổng Giám đốc Công ty TNHH Xuất Nhập Khẩu AGO.

Bên cạnh đó, các rủi ro còn đến từ việc vùng trồng gặp rắc rối về hồ sơ truy xuất nguồn gốc, bị tạm dừng mã số xuất khẩu, hoặc đơn giản là khi thị trường khan hàng, thương lái tự do sẵn sàng lao vào trả giá cao hơn để gom xô, khiến nguồn hàng cam kết ban đầu bắt đầu dao động và rò rỉ.

Thử hình dung, nếu 80–90% đơn hàng của bạn phụ thuộc vào duy nhất nguồn cung đó, chuyện gì sẽ xảy ra khi rủi ro kích hoạt?

Lúc này, bộ phận Sales vẫn đang cầm hợp đồng cam kết với bên mua nước ngoài, thời hạn giao hàng tại cảng đang đếm ngược từng giờ, nhưng ở đầu nguồn, bộ phận mua hàng gần như không còn phương án khác để xoay xở.

Chính lúc thiếu hàng mới cuống quýt đi tìm nhà cung cấp mới – và đó là thời điểm tệ nhất để bắt đầu một mối quan hệ thu mua. Bạn hoàn toàn không có lịch sử kiểm định chất lượng của họ, không nắm được tỷ lệ hao hụt hay năng suất thực tế, không rõ quy chuẩn phân size trái của họ ra sao. Nghiêm trọng hơn, liệu khi giao một lô lớn 10–20 tấn, chất lượng có giữ được giống như 500kg hàng mẫu ban đầu hay không?

Dưới áp lực tiến độ, doanh nghiệp rất dễ rơi vào thế nhắm mắt làm liều: Mua hàng chỉ để cho đủ số lượng, chứ không còn là mua hàng đạt chuẩn. Hậu quả dây chuyền sau đó là tỷ lệ trả hàng, mất uy tín với nhà thu mua nước ngoài, thậm chí phải đền bù hợp đồng phạt chậm giao hàng.

Để không rơi vào thế bị động như vậy, doanh nghiệp của ông đang áp dụng phương thức tổ chức chuỗi cung ứng như thế nào cho các sản phẩm nông sản chủ lực?

Đối với các dòng sản phẩm chiến lược, nguyên tắc của doanh nghiệp là bắt buộc phải xây dựng hệ thống nguồn cung tối thiểu theo mô hình 3 lớp.

Lớp thứ nhất là Nguồn cung chính. Đây là các HTX, nhà vườn chiến lược có năng lực sản xuất tốt, tính tuân thủ cao, đảm nhận phần lớn sản lượng để duy trì chuỗi vận hành thường xuyên và tối ưu chi phí.

Lớp thứ hai là Nguồn dự phòng. Nhóm này đã được chúng tôi thẩm định trực tiếp, thử nghiệm phân loại, đánh giá tỷ lệ hao hụt và chạy thử các lô hàng nhỏ. Họ luôn trong tư thế sẵn sàng nâng sản lượng khi lớp đầu tiên gặp sự cố.

Lớp thứ ba là Nguồn bổ sung, gồm các đơn vị, nhà đóng gói có tiềm lực ở các vùng nguyên liệu vệ tinh. Nhóm này được kích hoạt linh hoạt khi thị trường bước vào đợt cao điểm tiêu thụ hoặc có sự chênh lệch mùa vụ giữa các vùng miền.

Việcđa dạng hóa nguồn cung không có nghĩa là cào bằng hay chia đều đơn hàng một cách cơ học. Nhà cung cấp nào làm tốt, minh bạch và ổn định vẫn luôn được ưu tiên phân bổ sản lượng lớn nhất để đảm bảo hiệu quả kinh tế cho họ.

Tuy nhiên, sự ưu tiên đó phải nằm trong một hạn mức an toàn cho phép. Tư duy điều hành của chúng tôi rất rõ ràng: Doanh nghiệp tuyệt đối không bao giờ để năng lực giao hàng và sự sống còn của mình phụ thuộc hoàn toàn vào quyết định hay rủi ro cá nhân của một bên thứ ba.

Nếu nhìn ở góc độ tổng thể, đa dạng hóa nguồn cung hoàn toàn tương đồng với bài toán đa dạng hóa thị trường đầu ra.

Trong thương mại xuất khẩu, không một doanh nghiệp khôn ngoan nào muốn 90% doanh thu của mình phụ thuộc vào duy nhất một nhà thu mua. Bởi vì nếu nhà thu mua  đó đổi chính sách, phá sản hoặc chuyển hướng mua hàng, doanh nghiệp sẽ sụp đổ ngay lập tức. Tương tự ở đầu vào, bạn không thể để 90% nguyên liệu sản xuất phụ thuộc vào một nhà cung cấp.

Ổn định trong nông sản không có nghĩa là mọi thứ không bao giờ thay đổi. Ổn định là khi một mắt xích gặp vấn đề, toàn bộ hệ thống vẫn vận hành mượt mà mà không bị gián đoạn.

Vậy, quá trình làm việc cùng lúc với nhiều nhà cung cấp có những khó khăn nào đối với doanh nghiệp thu mua phục vụ xuất khẩu?

Thẳng thắn mà nói, trong ngắn hạn, làm việc với nhiều nhà cung cấp sẽ khiến bộ máy vận hành mệt mỏi hơn. Doanh nghiệp phải di chuyển nhiều vùng trồng hơn, theo dõi nhiều quy trình đóng gói khác nhau. Doanh nghiệp phải tốn nhiều thời gian đàm phán, xử lý chứng từ và duy trì mối quan hệ liên tục.

Nhưng cái giá đó hoàn toàn xứng đáng. Chi phí quản lý tăng thêm đó thực chất là "phí bảo hiểm" cho sự an toàn của doanh nghiệp. Cái doanh nghiệp mua được chính là khả năng xoay xở khi thị trường biến động.

Khi một cơn bão đi qua, một dịch bệnh bùng phát hay một đợt sóng giá càn quét, những doanh nghiệp chỉ có một nguồn cung sẽ bị rơi vào thế tê liệt. Còn doanh nghiệp có hệ thống đa lớp vẫn sẽ bình tĩnh kích hoạt phương án B, phương án C để duy trì dòng chảy hàng hóa.

Ông có thể chia sẻ cụ thể  về những yêu cầu, tiêu chí quan trọng để AGO bắt tay hợp tác lâu dài với một nhà cung cấp mới là gì?

Đứng trước nhu cầu ngày càng tăng của các thị trường xuất khẩu khó tính, AGO đang chủ động tìm kiếm và mở rộng hợp tác với các vùng nguyên liệu, HTX và các nhà máy chế biến nông sản trên khắp cả nước.

Chúng tôi tập trung kết nối với các đối tác cung ứng những dòng sản phẩm mục tiêu bao gồm cả nông sản tươi như thanh long, xoài, chanh dây, chuối, dừa tươi, cho đến các dòng nông sản chế biến sâu như đông lạnh, cấp đông nhanh, trái cây sấy khô hay sấy dẻo.

Chúng tôi không đặt tiêu chí quy mô lên hàng đầu. Điều AGO tìm kiếm ở các đối tác HTX hay nhà máy là sản lượng cung ứng thực tế ổn định, quy trình minh bạch tuân thủ nghiêm ngặt về dư lượng và truy xuất nguồn gốc, cùng một tư duy hợp tác dài hạn, sẵn sàng chia sẻ rủi ro và lợi ích để xây dựng chuỗi cung ứng bền vững chứ không làm ăn theo kiểu chụp giật mùa vụ.

Tùng Lâm (ghi)