Tập đoàn xuất bản Việt: Cần gì ngoài quyết định thành lập?

Ngày 13/6/2026, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 1062/QĐ-TTg thực hiện Chỉ thị số 04-CT/TW của Ban Bí thư về tăng cường sự lãnh đạo của Đảng đối với hoạt động xuất bản trong tình hình mới. Một trong những định hướng đáng chú ý là xây dựng ngành xuất bản theo hướng hiện đại, tăng cường chuyển đổi số, dữ liệu, công nghệ và hình thành những tổ chức xuất bản - truyền thông có đủ quy mô để giữ vai trò nòng cốt.

Trong nhiều năm, phần lớn nhà xuất bản của chúng ta hoạt động với quy mô nhỏ. Các đơn vị có những thế mạnh riêng về biên tập, tác giả, thương hiệu, nhưng nhìn tổng thể vẫn thiếu vốn, công nghệ, dữ liệu, khả năng đầu tư dài hạn và sức mạnh quốc tế. Vì vậy, việc hình thành những tổ chức lớn hơn là một hướng phải nghiên cứu và triển khai.

Tuy nhiên, kinh nghiệm quốc tế cho thấy một điều rất rõ: Thành lập một tập đoàn về mặt hành chính tương đối dễ; xây dựng được một tập đoàn mạnh về kinh tế, công nghệ và tri thức khó hơn rất nhiều. Câu hỏi quan trọng không phải chỉ là sẽ đưa những nhà xuất bản, báo chí hay công ty phát hành nào vào cùng một cơ cấu.

Câu hỏi lớn hơn là: Ai có quyền điều hành, CEO được lựa chọn và thay thế ra sao, các đơn vị thành viên được tự chủ đến đâu, và tập đoàn sẽ sống bằng nguồn lực nào?...

"Nhà xuất bản" phải được hiểu rộng hơn

Năm 2025, Việt Nam có 52 nhà xuất bản thuộc 49 cơ quan chủ quản. Toàn ngành thực hiện hơn 51.000 xuất bản phẩm, với hơn 543 triệu bản và lượt truy cập. Tổng doanh thu các nhà xuất bản trên 4.100 tỷ đồng. Xuất bản điện tử có khoảng 5.200 xuất bản phẩm và 35 triệu lượt truy cập.

Quy mô, doanh thu những tập đoàn quốc tế ở mức lớn. Riêng Penguin Random House có doanh thu gần 5 tỷ euro và hơn 13.000 nhân viên. McGraw Hill đạt hơn 2 tỷ USD doanh thu. KADOKAWA của Nhật có gần 9.300 nhân viên và doanh thu gần 283 tỷ yen. Một tập đoàn như Elsevier không chỉ bán sách mà vận hành cả một hạ tầng dữ liệu khoa học toàn cầu.

Ta không thể so sánh trực tiếp những con số ấy với nhau, bởi phương pháp hạch toán, phạm vi hoạt động và quy mô thị trường hoàn toàn khác nhau. Nhưng sự chênh lệch đó cho thấy một thực tế: Nếu tập đoàn xuất bản chúng ta chỉ dựa vào doanh thu bán sách truyền thống, quy mô kinh tế sẽ rất khó đủ lớn để đầu tư mạnh vào công nghệ, dữ liệu, AI, M&A hay quốc tế hóa.

Do vậy, ngay từ khi thiết kế, tập đoàn tương lai phải được hiểu rộng hơn một “nhà xuất bản lớn”. Xuất bản có thể là hạt nhân, nhưng xung quanh cần có khả năng phát triển giáo dục, truyền thông, dữ liệu, công nghệ, sở hữu trí tuệ, thương mại điện tử, nghiên cứu và các dịch vụ tri thức. Không phải để chạy theo đa ngành. Mục tiêu là làm cho mỗi tài sản tri thức có thể tạo ra nhiều giá trị hơn.

Đối chiếu gần nhất

Trong các mô hình quốc tế, Trung Quốc có lẽ là trường hợp đáng tham khảo.

China Publishing Group là một tập đoàn xuất bản nhà nước trung ương, gồm 40 nhánh xuất bản (imprint) và 96 công ty thành viên. Hệ thống này sản xuất hơn 20.000 đầu sách và sản phẩm xuất bản mỗi năm, cùng hơn 50 báo và tạp chí; tập đoàn cho biết đã giữ vị trí số một về thị phần bán lẻ sách tại Trung Quốc trong 17 năm liên tiếp.

Điều đáng chú ý nhất không phải quy mô, mà là cách tổ chức. The Commercial Press, Zhonghua Book Company, SDX Joint Publishing hay People’s Literature Publishing House vẫn tồn tại dưới thương hiệu riêng. Những đơn vị này có lịch sử, chuyên môn, tác giả và thị trường riêng; việc trở thành thành viên tập đoàn không đồng nghĩa với xóa bỏ bản sắc.

Đây là một nguyên tắc rất quan trọng: Những gì cần quy mô thì tập trung, những gì cần sáng tạo và chuyên môn thì phân quyền.

Tầng tập đoàn có thể đảm nhiệm vốn, công nghệ, dữ liệu, logistics, quyền quốc tế, pháp lý và các năng lực dùng chung. Tầng nhà xuất bản tiếp tục chịu trách nhiệm về nội dung, thương hiệu, tác giả và phân khúc độc giả.

Nếu hình thành tập đoàn nhưng mọi quyết định đều được kéo lên một tầng hành chính mới, hiệu quả có thể đi theo chiều ngược lại. Bộ máy sẽ lớn hơn nhưng tốc độ chậm hơn; thương hiệu thành viên yếu đi mà năng lực mới lại chưa hình thành.

Bài học từ Trung Quốc vì vậy không nên là “gom nhiều đơn vị lại”, mà là tạo ra một cấp độ năng lực mới phía trên những đơn vị hiện có.

Đứng đầu thị trường Trung Quốc, đứng vị trí thứ 12 thế giới là Phoenix Publishing & Media Group (PPMG, Tập đoàn truyền thông và xuất bản Phượng Hoàng).

Trung Quốc có một lợi thế: Quy mô thị trường.

Trung Quốc có hơn 1,4 tỷ dân. Một số tỉnh của nước này có dân số 60-100 triệu người và nền kinh tế có quy mô tương đương một quốc gia. Điều đó tạo ra một thị trường nội địa đủ lớn để các tập đoàn xuất bản tích lũy vốn ngay trong nước.

Nếu không có lợi thế quy mô thị trường thì không thể đơn giản lấy Phoenix Publishing hay các tập đoàn xuất bản địa phương Trung Quốc làm hình mẫu về quy mô. Một tập đoàn Việt Nam phải tìm cách tạo doanh thu từ những lĩnh vực liền kề, đồng thời mở rộng ra thị trường quốc tế nhanh hơn.

Đây cũng là lý do việc phát triển các công ty con về điện tử, giáo dục, dữ liệu, IP hay bản quyền quốc tế cần được xem là một phần của cấu trúc kinh tế, không chỉ là hoạt động phụ.

Bên cạnh lập tập đoàn, Trung Quốc còn xây môi trường hỗ trợ ngành; họ xây chính sách công nghiệp cho xuất bản.

Năm 2026, Cục Xuất bản và Báo chí quốc gia nước này tiếp tục triển khai dự án Phát triển xuất bản tích hợp (Publishing Integration Development Project), tập trung vào xuất bản số, các sản phẩm thông minh, kênh truyền thông tự sở hữu, hạ tầng số, đào tạo nhân lực và các dự án ứng dụng AI tạo sinh.

Song song với đó là các chương trình khoa học - công nghệ và tiêu chuẩn cho ngành xuất bản, bao gồm mô hình ngôn ngữ chuyên ngành, dữ liệu chất lượng cao, không gian dữ liệu tin cậy và các công cụ AI phục vụ toàn chuỗi từ biên tập đến phát hành.

Đáng chú ý hơn, các diễn đàn ngành của Trung Quốc hiện không chỉ bàn về công nghệ mà còn bàn tới tái cấu trúc tổ chức, tối ưu hóa cơ chế và phát triển nhân tài. Nói cách khác, họ nhìn chuyển đổi xuất bản như một cuộc thay đổi cả về thể chế tổ chức chứ không chỉ là mua thêm phần mềm.

Đây có lẽ là điều cần chú ý nhất. Nếu muốn có một tập đoàn mạnh, không thể chỉ ban hành quyết định thành lập rồi để các đơn vị vốn có nguồn lực nhỏ tự xoay xở. Phải đồng thời hình thành một môi trường về vốn, thuế, dữ liệu, công nghệ, thị trường và nhân lực.

Trung Quốc còn cung cấp một mô hình khác đáng suy nghĩ: China Science Publishing & Media. Doanh nghiệp này có nguồn gốc trong hệ thống Viện Hàn lâm Khoa học Trung Quốc nhưng đã trải qua quá trình doanh nghiệp hóa, cổ phần hóa và niêm yết. Mô hình đó cho thấy một lựa chọn nằm giữa hai cực “100% nhà nước theo cơ chế hành chính” và “tư nhân hóa toàn bộ”.

Một tập đoàn xuất bản tương lai có thể giữ tầng holding với sở hữu nhà nước hoặc quyền chi phối của Nhà nước. Nhưng một số công ty con có tính thương mại cao, chẳng hạn digital, dữ liệu, công nghệ, giáo dục, phân phối hay thương mại điện tử, có thể hoạt động theo cơ chế doanh nghiệp linh hoạt hơn, thậm chí thu hút nhà đầu tư chiến lược nếu điều kiện pháp lý cho phép.

Lợi ích của cách làm này là đưa thêm vốn và kỷ luật thị trường vào hệ thống. Một công ty có nhà đầu tư bên ngoài sẽ phải trả lời những câu hỏi rất cụ thể: doanh thu bao nhiêu, lợi nhuận thế nào, dòng tiền ra sao, hiệu quả sử dụng vốn có hợp lý không.

Điều đó không mâu thuẫn với việc Nhà nước giữ quyền kiểm soát những tài sản chiến lược. Vấn đề nằm ở thiết kế ranh giới giữa quyền sở hữu và quyền kinh doanh.

Hàn Quốc: Bài học về lựa chọn CEO

Woongjin ThinkBig của Hàn Quốc đưa ra một gợi ý rất khác.

CEO Yoon Seung-hyun, được bổ nhiệm năm 2025, từng làm chiến lược tại NAVER, sau đó làm việc ở Accenture tại Hàn Quốc, Nhật Bản và châu Á - Thái Bình Dương, rồi giữ vị trí lãnh đạo tại Microsoft Korea. Ông không phải một biên tập viên lâu năm đi lên từ nhà xuất bản.

Một tập đoàn xuất bản - truyền thông thế hệ mới cần người hiểu nội dung, nhưng đồng thời phải hiểu tài chính, công nghệ, dữ liệu, sản phẩm số, B2B, thị trường và tổ chức.

Không dễ tìm một cá nhân có tất cả những năng lực ấy. Do đó, nguồn CEO không nên bị giới hạn trong những người trưởng thành từ biên tập hoặc hệ thống quản lý xuất bản. Một nhà quản trị đến từ công nghệ, truyền thông, giáo dục hay tài chính hoàn toàn có thể phù hợp nếu hiểu sâu trách nhiệm văn hóa và xã hội của ngành.

Nhưng kinh nghiệm Woongjin cũng cho thấy mặt còn lại. Dù đã đầu tư mạnh vào EdTech và AI, doanh thu công ty giảm đáng kể trong những năm gần đây và năm 2025 doanh nghiệp ghi nhận lỗ hoạt động.

Bài học là: đổi mới không thể thay thế hiệu quả. Một CEO không thể được đánh giá bởi số lượng dự án mới, số lần nói về AI hay số ứng dụng được tung ra. Cuối cùng vẫn phải quay về doanh thu, lợi nhuận, dòng tiền, thị phần và khả năng tạo giá trị dài hạn.

Nhật Bản: Quyền của HĐQT

Nếu Hàn Quốc đặt ra câu hỏi “CEO nên là ai?”, thì KADOKAWA của Nhật Bản đặt ra câu hỏi quan trọng hơn: Ai giám sát CEO?

KADOKAWA quy định thành viên HĐQT độc lập (outside director) phải chiếm đa số HĐQT. Ủy ban đề cử gồm năm thành viên, trong đó bốn người là thành viên độc lập và chủ tịch ủy ban cũng là một thành viên bên ngoài. Ủy ban này có trách nhiệm xây dựng tiêu chí bổ nhiệm, miễn nhiệm, xem xét nhân sự cấp cao và đặc biệt là kế hoạch kế nhiệm CEO. Trong năm tài chính kết thúc tháng 3/2026, ủy ban họp 13 lần.

Cơ chế ấy đặt ra một vấn đề rất đáng chú ý. HĐQT của một tập đoàn xuất bản - truyền thông tương lai không nên chỉ là một cơ quan hình thức. HĐQT phải thực sự có quyền xem xét chiến lược, phê duyệt các khoản đầu tư lớn, lựa chọn và đánh giá CEO, giám sát rủi ro, quyết định thù lao và - khi cần thiết - thay người điều hành.

Nếu HĐQT không có quyền thay CEO, chức năng giám sát rất khó trở nên thực chất. Ngược lại, CEO cũng phải có quyền thực sự về nhân sự, ngân sách, tổ chức và đầu tư nếu bị yêu cầu chịu trách nhiệm về kết quả.

Đây là bài toán cân bằng giữa quyền và trách nhiệm.

Một không gian trưng bày sách của Kadowaka, với khoảng 20.000 cuốn sách, bao gồm các ấn phẩm của tập đoàn và các bộ sưu tập cá nhân khác. Ảnh: Japan Travel.

Một tập đoàn xuất bản cần KPI kép

Các công ty Mỹ như RELX hay McGraw Hill chịu kỷ luật rất mạnh của thị trường vốn. Kết quả cuối cùng phải thể hiện qua lợi nhuận, dòng tiền, EBITDA hay giá trị doanh nghiệp.

Nhưng một tập đoàn xuất bản quốc gia của Việt Nam không thể chỉ sử dụng thước đo đó. Nó còn phải thực hiện những nhiệm vụ văn hóa, giáo dục, xã hội và tri thức mà thị trường thuần túy có thể không làm.

Do đó, theo tôi, mô hình Việt Nam cần một hệ thống KPI kép. Một nhóm chỉ tiêu phản ánh nhiệm vụ công: Chất lượng nội dung, những dự án có giá trị văn hóa - học thuật, văn hóa đọc, khả năng đưa tri thức tới những nhóm độc giả quan trọng, xuất khẩu nội dung Việt Nam và đóng góp cho giáo dục, khoa học.

Nhóm còn lại phản ánh hiệu quả kinh tế: Doanh thu, lợi nhuận, dòng tiền, hiệu quả vốn, năng suất lao động, tỷ trọng doanh thu số, doanh thu quốc tế, giá trị IP và khả năng tự tái đầu tư.

Điều quan trọng là cả hai nhóm phải đo được. Không nên để “nhiệm vụ xã hội” trở thành lý do giải thích cho hiệu quả kinh doanh yếu kéo dài. Nhưng cũng không nên để áp lực lợi nhuận làm biến mất những hoạt động quan trọng mà thị trường chưa sẵn sàng trả tiền.

Điều chúng ta thiếu: “Xương sống dữ liệu”?

Một tập đoàn hiện đại sẽ rất khó mạnh nếu toàn ngành vẫn phân mảnh về dữ liệu. Hiện nay mỗi nhà xuất bản có thể có một website, một kho dữ liệu, một phần mềm quản trị, một hệ thống ebook hoặc CRM riêng.

Nhưng toàn ngành vẫn thiếu một hạ tầng đủ mạnh kết nối ISBN, CIP, metadata, quyền tác giả, dữ liệu bán hàng, ebook, audiobook, thư viện và dữ liệu thị trường. Quyết định 1062 đặt ra yêu cầu phát triển hạ tầng số và dữ liệu cho ngành. Đây là một định hướng rất quan trọng.

Có thể hình dung hạ tầng này giống một hệ thống đường cao tốc. Nhà nước và ngành xây chuẩn, định danh và khả năng kết nối. Doanh nghiệp cạnh tranh trên hạ tầng đó bằng sản phẩm và dịch vụ của mình. Không cần một cơ quan duy nhất độc quyền mọi hoạt động số. Nhưng cần một backbone (xương sống) thống nhất để các doanh nghiệp không phải xây hàng chục hệ thống nhỏ không nói chuyện được với nhau.

Trong thời đại AI, yêu cầu này càng quan trọng. Không có dữ liệu sạch, corpus (kho ngữ liệu) đủ lớn và quyền sử dụng rõ ràng thì rất khó phát triển AI chuyên sâu cho tiếng Việt, xuất bản và tri thức.

Hiện nay mỗi nhà xuất bản có thể có một hệ thống ebook riêng. Nhưng toàn ngành vẫn thiếu một hạ tầng đủ mạnh kết nối ISBN, CIP, metadata, quyền tác giả, dữ liệu bán hàng, ebook, audiobook, thư viện và dữ liệu thị trường. Ảnh minh họa.

Ai sở hữu độc giả?

Một tài sản khác của tập đoàn tương lai không chỉ là sách và dữ liệu, mà là quan hệ trực tiếp với người đọc.

Ở Trung Quốc, các nền tảng nội địa như WeChat, Douyin, Bilibili hay những hệ sinh thái của Tencent và Alibaba nắm phần lớn sự chú ý, dữ liệu và thanh toán của người dùng nước bạn. Mô hình đó có những lợi thế công nghiệp nhất định nhưng cũng đi kèm những giới hạn khác.

Chúng ta có thể và nên tận dụng các nền tảng toàn cầu như Facebook, YouTube, Google hay TikTok. Nhưng doanh nghiệp xuất bản cần tự hỏi: Nếu traffic nằm trên Facebook, video nằm trên YouTube, giao dịch nằm trên sàn thương mại điện tử và dữ liệu nằm trong hệ thống của nền tảng, thì nhà xuất bản thực sự sở hữu mối quan hệ nào với độc giả?

Tập đoàn tương lai phải có những tài sản trực tiếp của mình: database khách hàng, CRM, thành viên, newsletter, cộng đồng, ứng dụng, sự kiện và kênh trực tiếp tới khách hàng. Không phải để rời bỏ nền tảng lớn, mà để không trở thành người thuê đất vĩnh viễn trên nền tảng của người khác.

Câu chuyện cuối cùng vẫn là con người

Một cấu trúc hoàn hảo trên giấy sẽ không có nhiều ý nghĩa nếu không có người đủ năng lực vận hành.

Lãnh đạo một tập đoàn xuất bản - truyền thông đòi hỏi một sự kết hợp hiếm có: Hiểu văn hóa, hiểu nội dung nhưng cũng phải hiểu kinh doanh, vốn, công nghệ và tổ chức.

Không nên kỳ vọng một cá nhân giỏi tất cả. Giải pháp thực tế hơn là xây dựng một ban điều hành bổ trợ lẫn nhau, với một CEO đủ tầm nhìn để phối hợp những năng lực đó.

Nhưng CEO phải được trao quyền tương xứng. Không thể bắt người lãnh đạo chịu trách nhiệm lợi nhuận nhưng không cho họ quyền về nhân sự. Không thể yêu cầu chuyển đổi số nhưng không cho quyền đầu tư. Không thể nói cần doanh nhân nhưng sử dụng cơ chế lương thưởng hoàn toàn không gắn với hiệu quả.

Nếu cơ chế không thay đổi, việc đổi tên tổ chức sẽ không tạo ra doanh nhân.

Mục tiêu đến năm 2030 không nên chỉ là xuất hiện một hoặc hai pháp nhân mới mang chữ “tập đoàn”. Điều đáng quan tâm hơn là sau khi thành lập, những tổ chức ấy có tạo ra năng lực mới hay không.

Có xây được dữ liệu chung không? Có đầu tư được công nghệ mà từng nhà xuất bản riêng lẻ không thể đầu tư không? Có thu hút được CEO, kỹ sư, chuyên gia dữ liệu và người làm IP giỏi không? Có đưa được nhiều nội dung Việt Nam ra thế giới hơn không? Có tạo ra lợi nhuận đủ để tự tái đầu tư không? Có hình thành được những thương hiệu có khả năng sống 50 hay 100 năm không?

Nếu chỉ sáp nhập, chúng ta có thể tạo ra một tổ chức lớn hơn. Nhưng nếu đồng thời xây dựng thị trường, hạ tầng dữ liệu, cơ chế vốn, HĐQT thực quyền, đội ngũ lãnh đạo chuyên nghiệp và kỷ luật hiệu quả, chúng ta mới có khả năng tạo ra một tổ chức mạnh hơn và qua đó tác động tới thị trường cũng như mang lại những bước tiến mạnh mẽ về văn hóa, tri thức, giáo dục, học thuật cho dân tộc và quốc gia.

Và đó mới là thước đo quan trọng nhất của việc hình thành các tập đoàn xuất bản - truyền thông Việt Nam trong giai đoạn mới.