Thuật quản trị của Chủ tịch Gỗ An Cường Lê Đức Nghĩa

Ông Lê Đức Nghĩa, Chủ tịch HĐQT Công ty CP Gỗ An Cường.

“Tôi là người cực nhiệt huyết và tôi thay đổi từng ngày, từng giờ”, ông Lê Đức Nghĩa, Chủ tịch Gỗ An Cường từng chia sẻ.

Ông rất chịu khó học hỏi, cập nhật và áp dụng những cái mới vào doanh nghiệp. Đơn cử, giám đốc nhà máy người Singapore của Gỗ An Cường thường xuyên được ông Nghĩa đốc thúc thay đổi liên tục. Cũng vì vậy mà mỗi lần đến thăm nhà máy của Gỗ An Cường, khách hàng đều tỏ ra rất ngạc nhiên và thích thú.

Như nhiều doanh nhân khác, ông Nghĩa quan niệm, đột phá để thành công, muốn bứt phá thì phải thay đổi, đặc biệt là với các doanh nghiệp nhỏ. Điều này lại gợi nhớ về bước ngoặt của Gỗ An Cường khi quyết định tái cấu trúc năm 2014 để chuyển mình trong bối cảnh công ty xuất hiện nhiều vấn đề và chính bản thân doanh nhân này cũng đang gặp khó với công tác quản trị do làm theo bản năng.

Sau khi cân nhắc kỹ, ông đã chi 500 ngàn USD để thuê đơn vị tư vấn chuyên nghiệp về thực hiện tái cấu trúc công ty có quy mô hơn 1.000 nhân sự. Ông cũng đầu tư mạnh tay vào công nghệ để đảm bảo tính đồng nhất trong quản trị doanh nghiệp.

Sau khi hoàn thành tái cấu trúc, Gỗ An Cường bắt đầu kêu gọi đầu tư từ nước ngoài với mục tiêu mở rộng, phát triển và tiến xa hơn. Năm 2016, công ty này nhận được khoản đầu tư hơn 30 triệu USD từ liên doanh giữa VinaCapital – DEG, chính thức bước sang một trang mới, thoát khỏi mô hình công ty gia đình. Đến năm 2017, Gỗ An Cường nhận khoản đầu tư hơn 21 triệu USD từ Tập đoàn Sumitomo Forestry.

Ông cho biết, nếu không tái cấu trúc toàn bộ doanh nghiệp thì chẳng khác nào để doanh nghiệp rối beng như một miếng đất chưa làm hạ tầng. Kêu gọi đầu tư vào doanh nghiệp lúc đó chẳng khác nào mang lúa non đi bán. Nếu không tái cấu trúc, giá trị của doanh nghiệp sẽ chỉ ở mức 70 triệu USD thay vì 110 triệu USD như khi các nhà đầu tư ngoại vào.

Nan đề chuyển giao thế hệ trong các doanh nghiệp gia đình

“Từ một công ty gia đình với quy mô rất nhỏ, sau 25 năm thay đổi, An Cường đã bứt phá, ghi nhận tăng trưởng sáu lần trong 6 năm qua. Đến nay, doanh nghiệp đã có giá trị 450 triệu USD”, ông Nghĩa cho biết.

Ông cho biết, chính bản thân ông cũng phải thay đổi cách làm, cách nghĩ để có thể đưa cả đội ngũ thay đổi theo, đặc biệt là phải tuân thủ nghiêm ngặt hàng loạt quy định và cam kết với các nhà đầu tư, theo đúng chuẩn mực quốc tế.

Ông cho rằng, các doanh nghiệp nhỏ và vừa thường ít minh bạch về tài chính. Nếu nghĩ đến đường dài, muốn phát triển doanh nghiệp thì cần sự chuẩn chỉ. Thay vì chỉ nghĩ lợi nhuận bỏ túi mỗi năm, người lãnh đạo cần nghĩ đến các giá trị vô hình của doanh nghiệp.

“Nhiều người đến nói với tôi rằng họ lời mấy tỷ, muốn kêu gọi đầu tư. Nhưng mấy tỷ đó có minh bạch hay không, bảo trên sổ có 1 tỷ thì đâu có nhà đầu tư nào dám bỏ tiền vào vì họ định giá trên lợi nhuận, nếu giấu lợi nhuận thì giá trị doanh nghiệp bị kéo tụt xuống. Trốn 1 đồng thuế mà mất 10 đồng giá trị doanh nghiệp”, ông Nghĩa nói.

Khi thực hiện tái cấu trúc và thúc đẩy sự thay đổi trong công ty, ông cũng phải chấp nhận thực tế rằng không phải toàn bộ nhân sự đều sẵn sàng thay đổi. Với những người như vậy, ông quyết định “cho tiền về hưu” kể cả là chiến hữu đã đi cùng một hành trình dài.

“Bản thân tôi phải thay đổi trước, phải làm gương. Thay đổi để đi xa, để thành công”, Chủ tịch Gỗ An Cường cho biết.

Có lẽ, sự quyết liệt, sẵn sàng thay đổi và thích ứng với bối cảnh mới là những yếu tố đã giúp Gỗ An Cường vượt qua được những thử thách do cuộc khủng hoảng Covid-19 gây nên.

Gỗ An Cường xuất phát điểm là một công ty gia đình quy mô nhỏ

Khi dịch Covid-19 xuất hiện ở Bình Dương, ông Nghĩa đã cho lập đội phản ứng nhanh của công ty, trong đó có thuê cả bác sỹ, chuẩn bị sẵn xe cứu thương, chi 1 tỷ đồng mua hai máy thở. Cũng nhờ vậy mà các trường hợp F0 ở Gỗ An Cường được xử lý khá tốt.

Công ty có 2.000 nhân sự thì một nửa làm 3 tại chỗ. Để đảm bảo an toàn dịch bệnh, công ty phải thường xuyên “làm sạch” đội ngũ 3 tại chỗ bằng cách cho nhân sự bên ngoài vào thay thế dần các trường hợp F1. Mô tả đội ngũ làm việc trong đại dịch như một quả bom nổ chậm, ông Nghĩa thừa nhận có lúc rất đuối và mệt mỏi, ông đã thường xuyên chia sẻ với đội ngũ để xốc dậy tinh thần.

Bên cạnh đó, lãnh đạo doanh nghiệp này cũng cho chia tách các lô hàng, kịp thời chuyển ¾ hàng từ tổng kho ở Tân Bình (TP. HCM) lên nhà máy ở Tân Uyên (Bình Dương). Nhờ vậy mà rủi ro được giảm đi đáng kể, trong lúc giãn cách xã hội vẫn có hàng để đảm bảo cung ứng.

Dù dịch bệnh nhưng số lượng đơn hàng lớn, chỉ có 50% nhân sự tham gia sản xuất 3 tại chỗ nên công ty phải đẩy mạnh tổ chức sản xuất, tăng ca. Ông Nghĩa cũng phải cân nhắc ưu tiên các đơn cần trước, nói chuyện với khách hàng để tạm dừng các đơn hàng có thể dừng. Thậm chí, có những đơn vị ép không cho dừng mặc dù công trình xây dựng không thể triển khai do dịch bệnh thì ông Nghĩa vẫn đánh liều cho dừng sản xuất. Ưu tiên lúc đó là các đơn hàng xuất khẩu.

Chủ tịch Gỗ An Cường cho biết công ty này không bị ảnh hưởng nhiều vì Covid-19 do đã sớm trích lập quỹ dự phòng trong mấy năm qua, mỗi năm trích 3 – 5% doanh thu cho vào quỹ.

Sau khi tổ chức hoạt động sản xuất bình thường trở lại từ 15/9/2021, việc đầu tiên Gỗ An Cường ưu tiên là truyền thông trong đội ngũ về việc tiêm vaccine, đảm bảo 5k và y tế tại chỗ để chủ động trong các trường hợp khẩn cấp, tránh bị phụ thuộc vào địa phương.

Tiếp đến là xây dựng lại kế hoạch tài chính. Trong đó, tối ưu chi phí, doanh thu và quỹ dự phòng được đánh giá là rất quan trọng. Ông Nghĩa xác định, mọi kế hoạch đều có có thể bị đảo lộn nên phải được thay đổi và cập nhật hàng tháng, tùy vào chuỗi cung ứng và khả năng sản xuất.

“Khi xây dựng lại thì doanh thu bị giảm, đồng nghĩa với việc tất cả chi phí giảm đi, cái gì không cần thiết là tôi cắt hết, anh em phải chấp nhận. Từ nay đến cuối năm phải khôi phục lại”, ông Nghĩa chia sẻ.

Để không phải ăn năn khi cắt giảm chi phí trong khủng hoảng

Quan trọng không kém là việc xây dựng lại kế hoạch nhân sự trong tình hình mới cho gọn nhẹ và tối ưu hóa trong bối cảnh người lao động có xu hướng đổ về quê sau một đợt giãn cách kéo dài dẫn đến tình trạng thiếu hụt nhân sự tại doanh nghiệp.

Trong khi các doanh nghiệp tối ưu chi phí bằng việc cắt giảm lương của nhân sự thì ông Nghĩa sẵn sàng trả 100%, thậm chí 120% lương cho những người sẵn sàng trực chiến ở nhà máy. Còn những người lao động không đồng ý tham gia sản xuất ba tại chỗ, ông đàm phán với người lao động hỗ trợ một khoản nhất định. Còn những công nhân mà không bố trí được công việc dù họ mong muốn thì doanh nghiệp thương lượng trả 50-70% lương.

Còn với đối tượng có mức lương hàng trăm triệu đồng, ông Nghĩa đàm phán giảm xuống 70% và khuyến khích họ đóng góp thêm vào quỹ dự phòng của công ty để hỗ trợ cho những người công nhân nghèo, đảm bảo không có ai nhận lương thấp hơn lương tối thiểu vùng.

Theo quan điểm của Chủ tịch Gỗ An Cường, nên đàm phán nhiều mức lương thay vì giảm đều, san bằng. Ông cho rằng, nhiều lúc san bằng sẽ không đảm bảo sự công bằng.

Quỳnh Chi