Thuê CEO cho doanh nghiệp nhà nước: Không thể là 'lãnh đạo A4'

Ông Nguyễn Tuấn Quỳnh

Tôi có nhiều anh em hiện vẫn đang lèo lái các tổng công ty Nhà nước, thỉnh thoảng lại tự trào là những “lãnh đạo A4”, nhậm chức bằng một tờ giấy A4 và một ngày nào đó rời đi cũng chỉ bằng một tờ A4.

Cái tự trào ấy phản ánh một sự chông chênh rất lớn về cơ chế trao quyền. Đó là lý do gần đây, khi nhận được lời mời về làm CEO cho một doanh nghiệp Nhà nước quy mô rất lớn, tôi đã từ chối vì tự biết, một tư duy quen tự do trong cơ chế thị trường như mình sẽ không phù hợp để tạo ra giá trị thực nếu bị đóng khung trong những quy trình hành chính.

Khi lắng nghe chủ trương thí điểm thuê CEO, kể cả CEO người nước ngoài cho DNNN tôi thấy đây là một tín hiệu đáng mừng, mang theo khát vọng đổi mới mô hình quản trị, chuyển từ việc bổ nhiệm cán bộ sang quy luật trọng dụng nhân tài của kinh tế thị trường. Tuy nhiên, để một chủ trương đúng đắn không rơi vào cảnh “bình mới rượu cũ”, chúng ta cần tĩnh tâm nhìn nhận lại những nút thắt cốt lõi.

Ý tưởng thuê CEO chuyên nghiệp cho DNNN thực ra đã được nêu lên từ nhiều năm trước nhưng thực tế triển khai vô cùng dè dặt. Điểm nghẽn không nằm ở việc chúng ta thiếu vắng những nhà quản lý giỏi mà nằm ở sự đứt gãy giữa “quyền điều hành thực tế” và “cơ chế chịu trách nhiệm”.

Thứ nhất, rào cản từ độ trễ của quy trình. Trong khối tư nhân, khi thị trường biến động, một CEO có thể triệu tập cuộc họp Hội đồng quản trị khẩn cấp và ra quyết định chốt một thương vụ đầu tư công nghệ mới chỉ trong vài giờ đồng hồ. Nhưng ở DNNN, một quyết định tương tự có thể mất hàng tháng, thậm chí hàng năm trời để trình qua các tầng nấc bộ, ngành chủ quản nhằm xin phê duyệt. Thương trường vốn tàn khốc, cơ hội chỉ lướt qua như một cái chớp mắt. Một người điều hành giỏi được thuê về bằng tư duy thị trường sẽ nhanh chóng bị “bó tay” nếu họ phải tốn 80% thời gian cho các thủ tục hành chính thay vì tập trung vào chiến lược sinh lời.

Thứ hai, sự khác biệt trong lăng kính nhìn nhận rủi ro. Làm kinh doanh là phải đối mặt với xác suất. Giả sử một CEO đầu tư 10 dự án, 7 dự án thắng lớn, 3 dự án thất bại. Ở doanh nghiệp tư nhân, Hội đồng Quản trị sẽ nhìn vào bức tranh tổng thể: tài sản công ty tăng lên, dòng tiền dương, vị thế được củng cố. Người CEO đó được tuyên dương. Nhưng ở môi trường Nhà nước, 3 dự án thất bại kia rất dễ bị tách bóc ra để thanh tra, kiểm tra, thậm chí đối diện với nguy cơ hình sự hóa vì làm “thất thoát vốn Nhà nước”. Khi ranh giới giữa “rủi ro thương trường” và “vi phạm quản lý” còn mong manh, những người lãnh đạo A4 buộc phải chọn cách an toàn nhất: Không làm gì đột phá, cốt để giữ mình.

Thứ ba, rào cản về cơ cấu đãi ngộ. Thị trường nhân sự cấp cao toàn cầu có cái giá rất rõ ràng. Chúng ta không thể kỳ vọng mời một CEO quốc tế dày dạn kinh nghiệm, hay một “đại bàng” từ khối tư nhân về lèo lái một tổng công ty Nhà nước hàng chục ngàn tỷ đồng, nhưng lại áp dụng thang bảng lương hành chính, hay những khoản thưởng bị khống chế trần. Chấp nhận thuê CEO là phải chấp nhận chi trả theo quy luật cung cầu của chất xám.

Để tháo gỡ những rào cản trên và biến chủ trương thành hiện thực phải đến từ tâm thức quản trị của những người làm chủ sở hữu (Nhà nước). Rạch ròi giữa quyền sở hữu và quyền điều hành: Nhà nước cần lùi lại một bước, định vị mình thuần túy là một “cổ đông lớn”. Cổ đông giao mục tiêu, giao chỉ tiêu lợi nhuận, tỷ suất sinh lời trên vốn (ROE), nhưng tuyệt đối không can thiệp vào việc CEO chọn ai làm phó giám đốc, trả lương cho nhân sự giỏi bao nhiêu, hay cấu trúc dòng tiền thế nào. Sự ủy quyền trọn vẹn chính là biểu hiện của một tư duy quản trị tỉnh thức và bao dung.

Thể chế hóa sự bảo vệ: Đã đến lúc chúng ta cần hiện thực hóa mạnh mẽ hơn các quy định bảo vệ người dám nghĩ, dám làm. Cần tạo ra một “vùng đệm an toàn” bằng luật. Nếu CEO chứng minh được quá trình ra quyết định của mình là minh bạch, tuân thủ đúng quy trình quản trị rủi ro đã được Hội đồng Quản trị thông qua và hoàn toàn không tư lợi, họ phải được miễn trừ trách nhiệm pháp lý nếu dự án không thành công do yếu tố khách quan của thị trường.

Bên cạnh yếu tố thể chế, có một yếu tố mềm nhưng mang tính quyết định: Sự cộng hưởng của tổ chức. Dù anh là một CEO xuất chúng đến đâu, thành công vẫn luôn là một bản đồng ca. Khi một người mới mang tư duy thị trường bước vào một DNNN lâu năm, họ sẽ đối mặt với một hệ thống văn hóa cũ. Nếu CEO mới mang thái độ kiêu ngạo, áp đặt để “dọn dẹp” tổ chức và ngược lại, nếu đội ngũ nhân sự cũ mang tâm lý chống đối, phòng thủ, thì kết quả chỉ là sự đổ vỡ. Quản trị sự thay đổi đòi hỏi một sự tử tế rất lớn: CEO mới cần sự khiêm tốn để thấu cảm và tôn trọng những người đi trước, còn tập thể cần sự rộng mở để đón nhận luồng gió mới. Thiếu đi sự cộng hưởng chân thành này, mọi bằng cấp hay kỹ năng đều trở nên vô nghĩa.

Nhìn ra thế giới, mô hình của Temasek (Singapore) luôn là một bảo chứng thành công. Bí quyết của họ đơn giản: Chính phủ Singapore không trực tiếp điều hành kinh doanh. Temasek hoạt động như một công ty đầu tư chuyên nghiệp, thuê những bộ óc kinh doanh xuất sắc nhất toàn cầu làm CEO cho các công ty con. Họ đánh giá CEO dựa trên “hiệu suất danh mục đầu tư dài hạn” thay vì soi xét từng thương vụ ngắn hạn. Không có chuyện can thiệp hành chính, chỉ có những bản báo cáo tài chính trung thực và trách nhiệm giải trình minh bạch trước các cổ đông.

Khi Nhà nước sẵn sàng gỡ bỏ lớp áo “lãnh đạo A4” để trao đi niềm tin và không gian sáng tạo, hy vọng những thế hệ CEO mới sẽ đáp lại bằng nỗ lực kiến tạo không ngừng, tạo ra những di sản tốt đẹp và bền vững cho sự phát triển chung của đất nước.

Điểm nghẽn không nằm ở việc thiếu vắng những nhà quản lý giỏi mà nằm ở sự đứt gãy giữa “quyền điều hành thực tế” và “cơ chế chịu trách nhiệm”.

Một CEO xuất sắc ở môi trường phương Tây cần phải thấu hiểu chữ “Tình” và sự uyển chuyển trong giao tiếp Á Đông để có thể thu phục nhân tâm. Do đó, bài học cho DNNN khi thuê CEO (đặc biệt là người nước ngoài) không phải là tìm một ngôi sao để “giải cứu” cho tổ chức, mà là tìm một người có khả năng thích nghi, khiêm tốn học hỏi để hòa nhịp cùng đội ngũ bản địa.

(*) Chủ tịch Saigon Books - Thành viên Hội đồng sách Doanh Nhân

Nguyễn Tuấn Quỳnh (*)