'Ván cờ' nhân lực thời khủng hoảng (Phần 2): Tái thiết kế tổ chức – Nước cờ khai mở

Ông Nguyễn Anh Hùng - Nhà sáng lập, Tổng giám đốc CBV Group

Như đã biết ở phần I của chuỗi bài “Cán cân bất định”, cuộc khủng hoảng kinh tế đã có những ảnh hưởng to lớn đến tình hình sản xuất - kinh doanh (SX-KD) của các doanh nghiệp cũng như tạo áp lực lớn về cơ hội nghề nghiệp cho lực lượng lao động.

Theo số liệu thống kê, chỉ trong 5 tháng đầu năm 2023 đã có khoảng 88.000 doanh nghiệp rút lui khỏi thị trường, tăng 22,6% so với cùng kỳ năm trước. Ngoài ra, theo khảo sát trong tháng 5/2023, trên cả nước đã có 82,3% doanh nghiệp dự kiến giảm quy mô, tạm ngừng kinh doanh hoặc ngừng kinh doanh trong các tháng còn lại của năm.

Trong số doanh nghiệp còn hoạt động, 71,2% dự kiến giảm quy mô lao động trên 5%, trong đó có 22,2% dự kiến giảm trên 50%. Đây là những con số đáng báo động mà các nhà quản trị doanh nghiệp cần lưu tâm.

Với kinh nghiệm từng tham gia dẫn dắt các doanh nghiệp quy mô lớn tăng trưởng vượt trội cả trong giai đoạn thiết lập ban đầu cũng như giai đoạn chuyển hóa sâu, ông Nguyễn Anh Hùng - Nhà sáng lập, Tổng giám đốc Công ty CBV Group - đã chia sẻ những giải pháp về quản trị nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp có cơ hội thay đổi cục diện, trong đó “nước cờ khai mở” là tái thiết kế tổ chức.

Sắp xếp lại bàn cờ để tạo ra trận đồ mới

Trong khía cạnh quản trị nguồn nhân lực, sẽ có rất nhiều yếu tố mà một người lãnh đạo doanh nghiệp cần quan tâm nhằm gia tăng nội lực và khả năng cạnh tranh. Nhưng vì sao ông lại đề cập đến “tái thiết kế tổ chức” đầu tiên và tầm quan trọng của nó thế nào?

Ông Nguyễn Anh Hùng: Nếu chúng ta tiếp tục hình dung đội ngũ nhân viên giống như các quân cờ trên bàn cờ như có đề cập trong phần 1, mỗi quân cờ đều có khả năng di chuyển, tung hoành riêng của mình – đó chính là các vai trò, vị trí của người nhân viên trong tổ chức. Cuộc đấu khởi đầu rất công bằng, mỗi bên đều có số quân cờ, vị trí xuất phát, luật chơi… như nhau (trên thực tế, các doanh nghiệp SME lại càng có ít “quân cờ” hơn ngay từ đầu).

Sau một số nước đi, mỗi bên sẽ có sự “bày binh bố trận” các quân cờ khác nhau, xác lập cục diện khác nhau. Và tại mỗi thời điểm, cục diện đó được định hình dựa trên vị trí chiến lược của các quân cờ trên bàn cờ, cách phối hợp các quân cờ với nhau tạo thành các thế cờ để đối ứng với đối thủ, không chỉ cho nước đi hiện tại mà còn tính toán trước nhiều nước. Thế cờ này cần sự phối hợp của một số quân cờ, mỗi quân cờ đều có tầm quan trọng và phải ứng biến liên tục trước những bước đáp trả khó lường của đối thủ.

Trong thế cờ, yếu tố quyết định cục diện không phải là số lượng quân cờ, mà là cách thức sắp xếp các quân cờ vào những vị trí chiến lược, cách các quân cờ phối hợp với nhau, bọc lót nhau, cài thế với nhau để khống chế, kiểm soát, tấn công đối thủ trong nước đi hiện tại cũng như tương lai. Nếu thế cờ quá thông dụng, thiếu sáng tạo, thiếu biến hóa thì chắc chắn đối thủ hoàn toàn có thể đọc được và chúng ta có rất ít cơ hội để thủ hòa, chứ chưa nói đến chiến thắng.

Một thế cờ tốt mở ra nhiều sự lựa chọn các nước đi “tùy cơ ứng biến”, dễ chiếm ưu thế để tiến đến chiến thắng.

Khi cờ thủ bày binh bố trận càng sắc sảo và có chiến lược bao nhiêu thì công thủ càng nhịp nhàng, các quân cờ càng linh hoạt, nhiều sự lựa chọn các nước đi “tùy cơ ứng biến”, dễ chiếm ưu thế để tiến đến chiến thắng.

Qua hình ảnh ẩn dụ này, chúng ta có thể hiểu nôm na rằng “thiết kế tổ chức” chính là việc cờ thủ (lãnh đạo doanh nghiệp) xác lập thế cờ dựa trên vị trí và sự tương tác giữa các quân cờ của mình tại mỗi thời điểm. Điều này sẽ quyết định sự tham gia của các quân cờ và cục diện của những nước đi về sau.

Trong quản trị doanh nghiệp, cách chúng ta thiết kế tổ chức là rất quan trọng. Điều này sẽ quyết định đến triết lý, nguyên tắc quản trị trong tối ưu hóa việc sử dụng và huy động các nguồn lực; tính hiệu quả của việc đầu tư nguồn lực; cơ chế tương tác giữa các vai trò, vị trí cũng như khả năng phối hợp, hoạt động vận hành; luồng trao đổi thông tin và thẩm quyền ra quyết định; tốc độ xử lý, phản hồi; tính trách nhiệm, tự chủ của đội ngũ; khả năng linh hoạt ứng biến khi bối cảnh và bài toán SX-KD thay đổi; khả năng thể hiện, trải nghiệm và phát triển của mỗi nhân viên trong những tuyến công việc triển khai và góp phần định hình DNA riêng và văn hóa doanh nghiệp…

Trong khi đó, cách tổ chức theo mô hình truyền thống đã thể hiện nhiều bất cập, đặc biệt là trong thời kỳ khủng hoảng như hiện nay, thể hiện ở năm vấn đề chính dưới đây:

Thứ nhất, mô hình cồng kềnh, nhiều tầng nấc và quá trình ra quyết định chậm. Tổ chức truyền thống thường có cấu trúc phân cấp phức tạp và quy trình ra quyết định dài và phụ thuộc vào người có thẩm quyền. Điều này làm cho quá trình quyết định chậm chạp và khó linh hoạt khi phải thích ứng với các thay đổi nhanh chóng trong môi trường kinh doanh.

Thứ hai, vì nhiều tầng nấc nên cách tổ chức này làm gia tăng khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên. Tổ chức truyền thống thường có mô hình quản lý từ trên xuống, trong đó quyền lực và quyết định tập trung vào lãnh đạo tầng cao. Điều này có thể tạo ra sự đứt gãy, lệch hướng về luồng thông tin, dẫn đến việc nhân viên thiếu động lực, thiếu gắn kết và thiếu sự tham gia. Về phía cấp quản lý, lãnh đạo có thẩm quyền thì khó tiếp nhận được những ý kiến, đề xuất sáng tạo từ nhân viên.

Thứ ba, thiếu linh hoạt và cục bộ trong phạm vi trách nhiệm. Tổ chức truyền thống thường gắn một nhân viên với chức danh, vai trò, trách nhiệm cụ thể được quy định trong sơ đồ tổ chức, bản mô tả công việc và chỉ tiêu công việc được giao (organization chart, job description, KPIs).

Tương ứng với những quy định đó, nhân viên có xu hướng chỉ làm các công việc theo phạm vi trách nhiệm đã “đóng khung” và không sẵn sàng tham gia vào các mảng công việc khác nếu không có thêm những quyền lợi. Điều này làm cho nguồn lực của tổ chức bị cứng nhắc, hành chính và khó điều phối linh hoạt.

Thứ tư, cách tổ chức truyền thống phân mảnh chức năng, nhiều tầng nấc nên việc phân công công việc, quan sát, đánh giá, tiêu chuẩn xếp loại kết quả công việc nhân viên có thể gây ra sự thiếu công bằng, không thể tận dụng tối đa tài năng và tiềm năng của các thành viên trong tổ chức.

Thứ năm, quy trình vận hành thường sẽ qua nhiều bước và nhiều bộ phận. Từ đó dẫn đến tốc độ xử lý để đáp ứng nhu cầu khách hàng (nội bộ và bên ngoài) sẽ bị chậm trễ, có sự “giằng co” khi thực hiện giữa các bộ phận chức năng liên quan. Cách tổ chức này gây “tiêu hao năng lượng”, tạo “ma sát nội bộ” nhưng không hướng đến lợi ích cuối cùng cho khách hàng.

Đây là một số những hạn chế tương đối rõ rệt của các mô hình tổ chức truyền thống mà doanh nghiệp nên cân nhắc để đổi mới, tái cấu trúc trong hoàn cảnh mới.

Lịch sử phát triển của các trận đồ tổ chức

Các doanh nghiệp tại Việt Nam hiện có xu hướng thiết kế tổ chức theo phương cách nào?

Ông Nguyễn Anh Hùng: Tôi xin chia sẻ theo góc nhìn kinh nghiệm thực tế và các nghiên cứu trên diện rộng. Nếu nghiên cứu về các mô thức tổ chức quản trị thì chúng ta đã trải qua những phiên bản khác nhau, ứng với từng bối cảnh của sự tiến hóa môi trường kinh tế, quan điểm về quyền lực và tâm lý lực lượng lao động.

Theo cuốn sách “Tái tạo tổ chức” của tác giả Frederic Laloux, được xuất bản vào năm 2018, trong quá trình tiến hóa về quản trị tổ chức, xã hội đã trải qua 5 mô thức từ thấp đến cao, được quy ước bằng màu sắc từ rực rỡ đến nhạt dần:

Mô thức 1 (mô thức màu đỏ) là mô thức tổ chức theo quyền lực cá nhân. Mô thức này được hình thành khoảng 10.000 năm trước, khi thế giới xuất hiện những bộ lạc với quy mô hàng ngàn người. Để thích nghi với mức độ phức tạp này, vai trò của người đứng đầu bộ lạc xuất hiện để đảm bảo trật tự xã hội. Và người đứng đầu này điều phối hoạt động của bộ lạc dựa trên quyền lực cá nhân, đôi khi bằng bạo lực.

Họ chưa có luật lệ, nội quy và cần phải có ai đó áp luật từ trên xuống. Chất kết dính của những tổ chức màu đỏ chính là sự trung thành và nỗi khiếp sợ mà thủ lĩnh tạo nên, nhằm ép cấp dưới của mình vào khuôn khổ. Các tổ chức này không ổn định và không công bằng, nhưng nó thường phản ứng nhanh nhạy trong các môi trường bất ổn, dựa trên quyết định của người thủ lĩnh.

Mô thức 2 (mô thức màu hổ phách) xuất hiện khoảng 4.000 năm trước. Đây là tổ chức theo vị trí, vai trò và quy định chung. Trong thời kỳ này, xã hội bước từ xã hội nguyên thủy sang kỷ nguyên của nông nghiệp và tôn giáo. Các xã hội nông nghiệp có sự phân hóa giai cấp rất dữ dội, tạo ra nhiều giai cấp và đẳng cấp trong xã hội.

Vào thời đại này, con người đã lập nên những luật lệ và tiêu chuẩn đạo đức chung nhằm kiểm soát hành vi của mỗi cá nhân. Con người cố gắng hòa nhập vào cộng đồng, tổ chức bằng cách mặc trang phục đứng đắn, hành xử đúng cách, suy nghĩ đúng kiểu…

Mô thức thứ 3 (mô thức màu cam) là mô thức tổ chức như các cỗ máy hướng đến hiệu quả, cải tiến và sáng tạo. Đây là mô thức xuất hiện trong thời kỳ các cuộc cách mạng về khoa học và công nghiệp. Vào giai đoạn này, người ta không còn cho rằng thế giới là bất biến và được vận hành bởi luật lệ rạch ròi.

Thế giới quan màu cam coi trọng thành tựu và nhìn nhận các tổ chức như các cỗ máy. Trong mô thức này, các tổ chức thường thiết kế, sắp xếp nhân sự một cách rất cẩn thận, hệt như từng con ốc lắp vào cỗ máy. Tất cả các thay đổi đều phải được lên kế hoạch kỹ càng và được thực hiện kỹ lưỡng theo đúng kế hoạch. Phép ẩn dụ xem tổ chức như một bộ máy đã thể hiện được năng lượng và cơ chế vận hành của mô thức tổ chức màu cam, đồng thời cũng lộ rõ sự vô cảm và vô hồn của chúng, thiếu sự quan tâm đến khía cạnh cảm xúc và kết nối giữa các thành viên.

Mô thức thứ 4 (mô thức màu xanh lá) là mô thức doanh nghiệp tổ chức dựa trên văn hóa giá trị, hợp tác, bình đẳng và trao quyền. Trong mô thức này, những con người trong tổ chức tin tưởng rằng về bản chất, tất cả mọi người đều có giá trị như nhau.

Các lãnh đạo theo thế giới quan màu xanh lá cây coi tổ chức của họ là một gia đình. Các tổ chức theo thế giới quan màu xanh lá cây cố gắng hạ thấp vai trò của các hệ thống cấp bậc và trao quyền cho nhân lực của mình, giao quyền quyết định cho những nhân viên ở bậc thấp nhất. Tuy vậy, tổ chức xanh lá cây vẫn duy trì cấu trúc kim tự tháp với các tầng cấp như tổ chức màu cam, hệ quả là đôi khi mô thức này vẫn gây thất vọng và hoang mang do các giá trị được đề ra quá xa rời thực tế.

Và cuối cùng, mô thức 5 (mô thức màu xanh ngọc) là mô thức cấp tiến nhất, tổ chức theo mô hình linh hoạt (agile) mà ở đó đề cao sự tự chủ, trách nhiệm, tốc độ, sáng tạo và hợp tác của từng nhân viên, tạo lập một môi trường an toàn để nhân viên tự thể hiện chính mình, tự cảm nhận mục tiêu chung và hướng đến cam kết hành động.

Sơ đồ một dạng mô hình tổ chức linh hoạt. Ảnh: hocvienagile.com

Trong mô thức màu xanh ngọc, người ta không còn coi thế giới là bất di bất dịch và cũng không phải là cỗ máy lộn xộn vô hồn (như trong thế giới quan màu cam). Thay vào đó, thế giới quan này khuyến khích chúng ta khám phá và tìm đến với chính con người thật của mình, tìm thấy tiềm năng thực sự của bản thân, kêu gọi con người phấn đấu để thành công. Và chúng ta có thể trở thành bất cứ ai mà mình muốn, chỉ cần chúng ta nỗ lực hết mình.

Lưu ý rằng, các loại mô thức này được phân chia như trên để dễ hình dung, phân biệt nhưng không có nghĩa là tại mỗi giai đoạn, mỗi tổ chức chỉ đang tồn tại một hình thái tổ chức duy nhất.

Phần lớn các doanh nghiệp của Việt Nam, theo tôi, sẽ đang ở mô thức thứ 3, 4. Đối với một số công ty start-up và công ty công nghệ, họ áp dụng cách vận hành linh hoạt (Agile working), chia thành từng team triển khai nhỏ (scrum), triển khai chia ra từng giai đoạn ngắn (sprint), gia tăng sự trao đổi thông tin và phối hợp giữa các thành viên, đội nhóm… Vì vậy, các công ty này đang trong tiến trình hướng đến mô thức thứ 5.

Trong khuôn khổ giới hạn của bài báo này rất khó để chúng ta có thể chia sẻ tất cả các chi tiết về tư duy quản trị, các ví dụ thực tiễn để tham khảo, các mô hình/ công cụ… Vậy ông có lời khuyên nào về những quyển sách ông đã từng nghiên cứu, giúp ông định hình các tư duy kết hợp với những trải nghiệm thực tế được đúc kết như bên trên không?

Ông Nguyễn Anh Hùng: Nếu nói về các đầu sách về tư duy quản trị mới, về mô hình làm việc linh hoạt… thì quý độc giả có thể tìm kiếm bằng các từ khóa “agile”, “re-design”, “reinvent”, “transformation”, “tái cấu trúc”, “tái thiết kế”, “chuyển hóa tổ chức”… Riêng cá nhân tôi, với những quyển sách tôi đã đọc qua liên quan đến chủ đề này, lời gợi ý của tôi là: Tái tạo tổ chức (Frederic Laloux, 2018), Bứt phá (John P.Kotter, 2019), Quản lý mở (Cherry Vũ & Rob England, 2022), Nhà quản lý linh hoạt (Cherry Vũ & Rob England, 2022) và cuốn Quản lý công việc hiệu quả theo phương pháp Agile (Stephen Denning, 2021).

Điều quan trọng là, sau khi đọc sách, mỗi độc giả cần chọn lọc ra những ý tưởng, những công cụ phù hợp với “cơ địa” của doanh nghiệp mình. Và từ những ý tưởng đó, tiến trình triển khai và quản trị sự thay đổi đối với một doanh nghiệp đang hoạt động mà không tạo ra sự “rung lắc”, “đứt gãy” là cực kỳ quan trọng, đòi hỏi cả khía cạnh khoa học quản trị lẫn nghệ thuật dẫn dắt tổ chức. Chúc các nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ có khoảng thời gian quý giá để PIT-STOP (tạm ngừng để xả hơi) và tái định hình con đường phía trước dẫn đến thành công.

Xin mời quý bạn tìm hiểu việc áp dụng thực tiễn những mô thức tổ chức thực tế tại các doanh nghiệp Việt Nam, những kết quả đạt được thông qua những ví dụ điển hình và cách thức dẫn dắt sự thay đổi trong tổ chức trong bài viết tiếp theo .

Hường Hoàng