'Ván cờ' nhân lực thời khủng hoảng (Phần 3): Tái thiết kế tổ chức – Nước cờ khai cuộc thực chiến

Ông Nguyễn Anh Hùng - Nhà sáng lập, Tổng giám đốc Công ty CBV Group

Chúng ta đã hiểu về quá trình tiến hóa của các mô thức tổ chức qua phần 2 của chuỗi bài viết “Ván cờ nhân lực thời khủng hoảng”. Vậy trên thực tế, mô thức tân tiến nhất - mô thức quản trị Agile – được áp dụng thế nào tại các công ty Việt Nam?

Với kinh nghiệm từng tham gia dẫn dắt các doanh nghiệp quy mô lớn tăng trưởng vượt trội cả trong giai đoạn thiết lập ban đầu cũng như giai đoạn chuyển hóa sâu, ông Nguyễn Anh Hùng - Nhà sáng lập, Tổng giám đốc Công ty CBV Group - đã chia sẻ những giải pháp về quản trị nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp có cơ hội thay đổi cục diện, trong đó “nước cờ khai mở” là tái thiết kế tổ chức thông qua bài phỏng vấn dưới đây.

Linh hoạt và vận dụng tối đa sức mạnh tổ chức

Có những yếu tố nào tác động dẫn đến việc chúng ta cần tái tư duy cách thiết kế tổ chức? Với những kinh nghiệm và quan sát thực tiễn, mong ông có thể chia sẻ một số ví dụ thực tế mà các doanh nghiệp đã áp dụng hiệu quả việc tái tư duy cách thiết kế tổ chức?

Ông Nguyễn Anh Hùng: Như phần hai của chuỗi bài viết, chúng ta đã hiểu về ưu thế của mô thức tổ chức linh hoạt, mà ở đó đề cao sự tự chủ, trách nhiệm, tốc độ, sáng tạo và hợp tác của từng nhân viên, tạo lập một môi trường an toàn để nhân viên tự thể hiện chính mình, tự cảm nhận mục tiêu chung và hướng đến cam kết hành động.

Trong giai đoạn khủng hoảng hiện nay, mô hình này càng thể hiện tính ưu việt khi phát huy được tối đa tiềm năng của từng nhân viên, linh hoạt trong việc huy động nguồn lực để ứng biến nhanh với những thay đổi và thử thách không ngừng.

Cách đây không lâu, tôi có dịp trao đổi với người bạn là ông Lê Huy Long - hiện đang là Giám đốc chuyển đổi Agile tại Học viện Agile. Học viện Agile thành lập năm 2015, đã đào tạo, tư vấn huấn luyện cho hơn 250 doanh nghiệp (trong đó có nhiều doanh nghiệp lớn như TechcomBank, BIDV, MBBank, ViettinBank, MSB, PNJ, Vinatex, VNPT, Viettel…) và khoảng 10.000 học viên về tư duy và cách tổ chức doanh nghiệp hoạt động theo mô hình linh hoạt.

Bản thân ông Long trực tiếp đào tạo cho hàng nghìn quản lý và lãnh đạo các tập đoàn, tư vấn nhiều dự án chiến lược cho các doanh nghiệp. Trong phần trả lời câu hỏi này, tôi sẽ kết hợp những ví dụ thực tế (case study) đến từ trải nghiệm cá nhân cũng như những chia sẻ của ông Long qua sự quan sát, đánh giá trong quá trình tư vấn doanh nghiệp.

Ông Lê Huy Long - Giám đốc chuyển đổi Agile tại Học viện Agile

Trong giai đoạn hiện tại, với nhiều yếu tố vĩ mô tác động, nhiều doanh nghiệp đã và đang tư duy lại cách tái thiết tổ chức của mình. Theo tôi, dưới đây là một số yếu tố mà các doanh nghiệp hiện nay cần thực hiện trong quá trình tái thiết cấu trúc doanh nghiệp.

Thứ nhất, thay vì bám chắc các chiến lược, hoạch định ngắn, trung và dài hạn, các doanh nghiệp cần linh hoạt ứng biến với những nhu cầu, thay đổi từ thị trường, tập trung những ưu tiên hơn là cứng nhắc bám theo các chiến lược đã xây dựng cách đây cả năm hoặc vài năm.

Để làm được điều đó, thay vì chỉ tập trung vào các bộ phận chức năng vận hành nội bộ, trong cơ cấu tổ chức (CCTC) doanh nghiệp cần thiết kế, xây dựng chức năng tiếp nhận, xử lý, dự báo các thông tin bên ngoài đến từ thị trường, ngành, PESTEL (công cụ phân tích giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể về thị trường và môi trường kinh doanh thông qua 6 yếu tố: chính trị, kinh tế, xã hội công nghệ, môi trường, pháp lý), đối thủ. Đây là điều cần thiết để gia tăng quan sát những biến chuyển xung quanh bàn cờ và các thế cờ.

Thay vì bám chắc các chiến lược, hoạch định ngắn, trung và dài hạn, các doanh nghiệp cần linh hoạt ứng biến với những nhu cầu, thay đổi từ thị trường, tập trung những ưu tiên hơn là cứng nhắc bám theo các chiến lược đã xây dựng cách đây cả năm hoặc vài năm.

Case Study: Một công ty Blockchain thường làm chiến lược và lộ trình sản phẩm rất bài bản và chi tiết cho 2-3 năm. Khi rà soát, đánh giá lại thì đây là một thị trường có tính biến động cao nên công ty đã chuyển qua hệ thống quản trị theo mục tiêu OKR, tách nhỏ thành từng giai đoạn ngắn hơn.

Bằng cách này, mỗi quý, đội ngũ quản lý và cán bộ chủ chốt cùng nhau brainstorming và quyết định những mục tiêu then chốt mà công ty cần đạt được trong quý. Trong quá tình thực thi, các phiên họp rà soát hàng tuần giúp toàn bộ đội ngũ nắm được tiến độ và các điều chỉnh cho tuần tới để bám sát vào những ưu tiên, những điều quan trọng. Bằng cách này công ty có thể thích ứng với bối cảnh biến động bên ngoài và có những điều chỉnh quan trọng và kịp thời trong bối cảnh thị trường không thuận lợi.

Thứ hai, tình hình hiện tại không còn giống với việc tổ chức bộ máy, bài bản, quy mô và phân định rõ chức năng, “sân chơi” trong quá khứ. Giờ đây, các doanh nghiệp cần giảm thiểu việc phân mảnh CCTC thành quá nhiều mảng chức năng hàng dọc cục bộ, quá nhiều tầng nấc quản lý, tầm hạn quản lý nhỏ.

Ngược lại, doanh nghiệp cần tạo sự liên thông, kết nối chặt giữa các nhóm chức năng (theo quy định tổ chức, theo cơ chế phối hợp, theo nguyên tắc triển khai…), tối ưu mô hình tổ chức phẳng (flat organization), triển khai công việc theo từng nhóm với “cấu trúc vệ tinh”, gia tăng tính tự chủ. Chỉ có như vậy, doanh nghiệp mới trở nên tinh gọn hiệu quả, xóa mờ các “vách ngăn” đơn vị chức năng, dễ dàng điều phối nguồn lực. Điều này cũng giúp cho doanh nghiệp tạo sự liên thông giữa các “quân cờ” một cách dễ dàng, linh hoạt hơn.

Case Study: Bối cảnh là một ngân hàng đang có chiến lược chuyển đổi số. Các dự án chuyển đổi này được quản lý tại phòng quản lý dự án và thành viên dự án được lấy từ các khối phòng ban khác nhau. Với cách làm truyền thống, thường yêu cầu tất cả rất rõ ràng từ đầu bao gồm: danh sách chi tiết các yêu cầu, trách nhiệm từng thành viên và được thực hiện tuần tự qua từng khâu.

Tuy nhiên, thực tế trong quá trình triển khai dự án có rất nhiều vùng xám, nhiều yếu tố bất định, yêu cầu sự cộng tác và tri thức của nhiều thành viên để giải quyết linh hoạt trong từng tình huống, từng bước đi mới. Nếu theo cách làm truyền thống, việc làm rõ yêu cầu, chốt yêu cầu, làm rõ trách nhiệm từng thành viên trước khi mời tham gia và triển khai sẽ mất rất nhiều thời gian, nhiều bước phải thực hiện lại.

Do đó, ngân hàng đã kết hợp đào tạo và trực tiếp huấn luyện nhóm dự án đưa các triết lý, thực hành Agile vào dự án. Khả năng cộng tác của đội ngũ đã tăng lên đáng kể, mọi người không còn băn khoăn “trách nhiệm tôi phải làm gì trong dự án này” mà sẽ linh hoạt phối hợp cùng nhau theo khả năng cá nhân, theo nhu cầu dự án mỗi thời điểm để tập trung vào việc mang lại giá trị cho khách hàng sớm, liên tục để lấy phản hồi và cải tiến sản phẩm. Kết quả là dự án thành công và được đánh giá là một trong những dự án triển khai nhanh nhất trong toàn ngân hàng.

Không nên chỉ chăm chút vào hoạt động mở rộng và xây dựng hình ảnh hướng ra bên ngoài. Trong giai đoạn này, các doanh nghiệp cần tập trung vào mô hình kinh doanh lõi và phát triển năng lực đội ngũ, đặc biệt tập trung vào nhóm quản lý cấp trung trở lên.

Thứ ba, không nên chỉ chăm chút vào hoạt động mở rộng và xây dựng hình ảnh hướng ra bên ngoài. Trong giai đoạn này, các doanh nghiệp cần tập trung vào mô hình kinh doanh lõi và phát triển năng lực đội ngũ, đặc biệt tập trung vào nhóm quản lý cấp trung trở lên. Nên tập hợp thành từng nhóm “đặc nhiệm” (taskforce) để giải quyết các vấn đề chung của tổ chức nhằm gia tăng sự hợp tác và độ đa năng, từ đó gia tăng khả năng chiến đấu và sự đa dạng trong các nước đi của các quân cờ.

Đồng thời, những động thái này cũng làm gia tăng phạm vi chức năng và tầm hạn quản lý cho đội ngũ quản lý cấp trung nhằm đạt sự tinh gọn, đa năng và hợp tác tốt hơn, từ đó thúc đẩy khả năng bao quát, điều phối, “hiệp đồng tác chiến” của các quân cờ.

Thứ tư, như chúng ta đã biết từ các bài viết trước đây, nhiều doanh nghiệp đang cần và hướng đến những nhân viên đa năng – đa nhiệm, chủ động nhận lãnh trách nhiệm hơn, chứ không phải là những nhân viên làm việc theo bộ phận, chức danh, mô tả công việc như trước kia.

Việc xóa bỏ các chức danh mang tính giới hạn phạm vi chức năng; đào tạo năng lực đa năng; tạo cơ chế luân chuyển nguồn lực; chia sẻ, lan tỏa tri thức; làm việc theo nhóm đặc nhiệm; thúc đẩy khen thưởng theo hiệu quả công việc và hành vi tích cực… trong cơ cấu tổ chức sẽ giúp doanh nghiệp thúc đẩy sự năng động, linh hoạt của đội ngũ nhân sự nội bộ, nhờ đó có thể gỡ bỏ những chướng ngại vật ngăn cản nước đi của các quân cờ, kết nối tạo sức mạnh tổng lực cho các thế cờ.

Khi nhân viên thấy còn dư “công suất” có thể chủ động chia sẻ trên kênh “Người cần việc” về nhu cầu, tính chất công việc muốn tham gia thêm, khả năng cá nhân… Tổ chức sẽ nắm bắt được trạng thái “công suất” còn dư, phát triển thêm các ý tưởng công việc cần thực hiện, huy động nguồn lực thực thi đến từ đội ngũ rất nhiệt tình đóng góp, ham học hỏi này.

Case Study: Có tổ chức đã từng triển khai mô hình rất mở trong việc nhân viên xung phong tham gia nhận lãnh các công việc. Khi có một công việc/ dự án phát sinh, thay vì phải chủ động phân công người phụ trách, thì công ty có kênh chia sẻ “Việc đây chờ chi” đến nhân viên về các thông tin công việc/ dự án, nhu cầu nguồn lực cùng tiêu chí liên quan.

Thông qua đó, các nhân viên còn dư “công suất”, có năng lực phù hợp, muốn trải nghiệm, học hỏi, đóng góp, được ghi nhận và phát triển thì có thể xung phong tham gia mà không bị cản trở bởi đang làm tại bộ phận, đơn vị khác. Công ty sẽ rà soát, chọn lọc lại trước khi thành lập “nhóm đặc nhiệm” để triển khai.

Một góc tiếp cận khác, khi nhân viên thấy còn dư “công suất” có thể chủ động chia sẻ trên kênh “Người cần việc” về nhu cầu, tính chất công việc muốn tham gia thêm, khả năng cá nhân… Tổ chức sẽ nắm bắt được trạng thái “công suất” còn dư, phát triển thêm các ý tưởng công việc cần thực hiện, huy động nguồn lực thực thi đến từ đội ngũ rất nhiệt tình đóng góp, ham học hỏi này.

Với cách thức trên, nguồn lực sử dụng được tối ưu hóa, đội ngũ nhân viên rất chủ động và nhiệt tình thi đua, thúc đẩy phát triển nhân viên đa năng qua các hoạt động thực tế, thêm cơ hội ghi nhận – tưởng thưởng nhân viên từ những kết quả cộng thêm đem lại.

Thứ năm, để tái cấu trúc doanh nghiệp hiệu quả theo hướng tối ưu và hướng đến đạt được mục đích cuối cùng (vì thế cờ, quân cờ thế nào cũng không có ý nghĩa bằng chiến thắng cuối cùng), các công ty cần áp dụng quy trình làm việc linh hoạt, ứng biến thay cho quy trình hoạt động chuẩn tắc, trình tự, tính tuân thủ cao như trước kia.

Việc áp dụng phương pháp Design thinking (tư duy thiết kế ngược từ mục đích cần đạt để định hình các bước trước đó trong quy trình); gia tăng phân quyền – ủy quyền; giảm thiểu các bước trong quy trình; gia tăng nhận thức và tính trách nhiệm; hệ thống kiểm soát sau thay vì quá nhiều bước kiểm soát trong quy trình… là hành động cần thiết để doanh nghiệp vận hành hiệu quả theo cách này.

Đặc biệt, tư duy của người thực thi và cách thức tương tác đội ngũ là yếu tố quan trọng không kém so với cách chúng ta thiết kế quy trình.

Case Study: CodeGym là một trung tâm đào tạo lập trình viên theo mô hình Bootcamp số 1 Việt Nam. Hàng năm CodeGym cung cấp ra thị trường gần 1000 lập trình viên chất lượng phục vụ cho chiến lược CĐS của quốc gia. Với văn hóa đặt con người vào trung tâm, toàn bộ đội ngũ gần 200 nhân sự luôn được chú trọng phát triển và diễn ra xuyên suốt tại mọi cấp.

Văn hóa của Codegym đó là luôn luôn đặt con người làm trung tâm (Ảnh: Codegym)

Tại CodeGym việc học, đọc, phản tư và áp dụng các kiến thức học được vào trong công việc diễn ra tự nhiên và liên tục hàng ngày. Rất nhiều các chương trình, các cộng đồng học tập và sinh hoạt diễn ra rất phong phú và đa dạng phục vụ mọi nhu cầu phát triển của nhân viên như:

Các chương trình phát triển hạt nhân lãnh đạo thường niên Agilead Business Symposium, chương trình Đột phá năng suất cá nhân cho cán bộ nhân viên, chương trình đào tạo triết lý giáo dục theo đường lối khai phóng cho đội ngũ giảng viên, CLB kinh doanh thực chiến dành cho các bạn đam mê kinh doanh, CLB đọc sách dành cho người yêu sách, các phiên sinh hoạt chuyên môn sâu dành cho đội ngũ chuyên gia …

Với văn hóa học tập mạnh mẽ và xuyên suôt mỗi cá nhân tại CodeGym được phát triển hàng ngày và thích ứng được với các yêu cầu về nguồn nhân lực tương lai. Tại CodeGym mỗi bạn quản lý cấp trung có thể đề xuất và quản lý bất kỳ sáng kiến hoặc dự án đổi mới sáng tạo nào phục vụ cho chiến lược công ty. Các sáng kiến đổi mới phần nhiều đến từ đội ngũ thực thi tại hiện trường, hiện vật mà không phục thuộc vào lãnh đạo.

Quy trình và sản phẩm của CodeGym luôn được đổi mới hàng tuần, hàng tháng. Quy trình kaizen, 5S được thực hiện đều đặn theo chu kỳ. Triết lý và thực hành Agile như Kanban, Daily Standup, Retrospective…thấm nhuần trong mỗi con người và đội nhóm tại Codegym. Hệ thống quản trị theo mục tiêu OKR được thực hiện giúp cho mỗi bước đi chiến lược của Codegym được thực thi và thích ứng tốt với bối cảnh biến động bên ngoài.

Tư duy thiết kế phải đi ra từ nhà lãnh đạo

Vậy trong quá trình tái thiết kế tổ chức, có những khó khăn và thách thức nào mà lãnh đạo doanh nghiệp cần nhận diện? Đâu là những điểm cần lưu ý?

Ông Nguyễn Anh Hùng: Việc tái thiết kế tổ chức là sự thay đổi lớn trong cả tư duy quản trị lẫn vận hành hoạt động. Cụm từ các doanh nghiệp thường dùng là “tái cấu trúc” (restructuring), “chuyển hóa” (transforming). Trước khi tiến hành, lãnh đạo doanh nghiệp cần có sự chuẩn bị chu đáo, lường trước các phương án dự phòng. Ngoài ra, nghệ thuật quản trị sự thay đổi là yếu tố không thể thiếu.

Đối với các doanh nghiệp tiến hành tái thiết kế tổ chức, tôi có những khuyến nghị sau:

Thứ nhất, tư duy tái thiết kế phải đi ra từ chính đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp. Họ phải là những người thực sự tư duy và quyết tâm trong việc tái thiết kế. Ngoài người đứng đầu, doanh nghiệp cần một “đội ngũ cấp tiến” đủ năng lực, đủ tầm ảnh hưởng để triển khai.

Trong quá trình đó, ngoài việc hướng góc nhìn ra ngoài, học hỏi, tham khảo kinh nghiệm của những tổ chức đã tiến hành thành công, lãnh đạo doanh nghiệp cũng không nên chủ quan áp dụng tương tự 100% mà cần rà soát, đánh giá, chọn lọc, may đo lại cho phù hợp với “cơ địa” của doanh nghiệp mình.

Để chuẩn bị cho việc tái thiết kế cơ cấu doanh nghiệp, cần đánh giá, đo lường mức độ sẵn sàng (readiness) của tổ chức về con người, văn hóa, giá trị; công cụ, hệ thống, nguồn lực tài chính, sự tham gia của các bên liên quan (stakeholder) như Chủ doanh nghiệp, nhà đầu tư, khách hàng, nhà cung cấp… để quyết định lộ trình và phương thức triển khai.

Về quy trình tái thiết kế tổ chức, doanh nghiệp nên chọn lọc và có thứ tự ưu tiên cho những vấn đề nền tảng, cốt lõi; những vấn đề cần phải triển khai theo thứ tự (cái nào trước – cái nào sau), những vấn đề là đòn bẩy (enabler) để giúp cho những việc sau đó dễ dàng hơn, khơi thông được phạm vi rộng hơn và những vấn đề cần thực hiện để đem lại hiệu quả (ROI) so với chi phí đầu tư.

Thứ hai, doanh nghiệp cần phải chú trọng vào việc quản trị sự thay đổi, tránh “sốc phản vệ” cho đội ngũ. Để thực hiện được tái thiết kế, việc tổ chức truyền thông nội bộ là rất quan trọng, “truyền” và phải “thông” đến từng nhân viên về những nội dung như: doanh nghiệp có nhu cầu bức thiết cần phải thay đổi cho sự tồn tại và hướng đến viễn cảnh tốt đẹp hơn cho doanh nghiệp, cho bản thân mỗi nhân viên; nhân viên phải biết được mình ở đâu trên hành trình tái thiết, quyền lợi và trách nhiệm, an toàn và sự rủi ro…

Doanh nghiệp cũng cần khuyến khích nhân viên hành động và thay đổi bằng cách chia sẻ những cảm nhận từ “người thật – việc thật”, những câu chuyện thành công (success story), những chiến thắng nhỏ (quick-win) để tạo động lực thúc đẩy nhân viên tiếp tục hành trình.

Để thực hiện được tái thiết kế, việc tổ chức truyền thông nội bộ là rất quan trọng, “truyền” và phải “thông” đến từng nhân viên.

Cùng với đó, doanh nghiệp cũng cần trang bị năng lực, sắp xếp nguồn lực hiệu quả, tương ứng với những thay đổi về thiết kế cơ cấu tổ chức và quy trình hoạt động; đồng thời theo dõi sát sao những biến chuyển và chủ động ứng biến với các phương án dự phòng.

Và cuối cùng, doanh nghiệp cần thường xuyên đo lường tính hiệu quả trước và sau khi triển khai từng giai đoạn để khẳng định “thế cờ đúng” của các giải pháp đã thực hiện, củng cố niềm tin và sự hậu thuẫn từ các bên liên quan.

Bên cạnh việc tái thiết kế tổ chức một cách linh hoạt, giúp doanh nghiệp tối ưu nguồn lực, tối đa sức mạnh tổng hòa thì việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp như chất keo kết dính, định hướng tư duy và hành động của toàn thể đội ngũ cũng là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp phát triển trong bối cảnh không ngừng biến động.

Để hiểu thêm về cách thức xây dựng văn hóa doanh nghiệp - chất keo kết dính không thể thiếu giúp đội ngũ gắn kết, đồng lòng cùng nhau vượt qua thời kỳ khó khăn và đi đường dài hiệu quả, mời quý bạn đọc theo dõi trong phần tiếp theo.

Hường Hoàng