Cạnh tranh siêu cường và chiến lược của doanh nghiệp Việt

Thế giới đang bước vào một giai đoạn chuyển pha sâu sắc. Nếu ba thập niên vừa qua là thời kỳ của toàn cầu hóa – nơi hiệu quả và chi phí thấp là ưu tiên thì hiện nay, một trật tự mới đang hình thành: Phân mảnh, cạnh tranh chiến lược và chi phí cao trở thành “bình thường mới”.

Trục chính của sự chuyển dịch này là cạnh tranh giữa các siêu cường, đặc biệt là Mỹ và Trung Quốc. Đây không còn là câu chuyện thương mại mà là cạnh tranh toàn diện về công nghệ, chuỗi cung ứng và ảnh hưởng địa chính trị. Hệ quả là thương mại bị chính trị hóa, chuỗi cung ứng bị tái cấu trúc, và chi phí toàn cầu gia tăng.

Một thay đổi mang tính bản chất là cách thế giới nhìn chuỗi cung ứng: Từ “hiệu quả tối đa” sang “an toàn và chống chịu”, từ tối ưu nhường chỗ cho dự phòng, kéo theo chi phí tăng và áp lực lạm phát kéo dài.

Trong bối cảnh đó, Việt Nam vừa có tác động tích cực vừa là nền kinh tế tuyến đầu chịu tác động trực tiếp. Những ví dụ thành công đã xuất hiện: Samsung kéo theo hàng trăm doanh nghiệp Việt vào chuỗi cung ứng; Viettel đầu tư ra hơn 10 thị trường; VinFast và Thaco đang nỗ lực đi sâu hơn vào chuỗi giá trị.

Nhưng phía còn lại của bức tranh cũng rất đáng suy ngẫm.

Giai đoạn 2022–2024, thị trường bất động sản và trái phiếu doanh nghiệp tại Việt Nam trải qua cú điều chỉnh mạnh. Những tập đoàn như Novaland, Phát Đạt… đều gặp khó khăn lớn về thanh khoản khi dòng vốn bị siết chặt. Mô hình tăng trưởng dựa trên đòn bẩy cao và dòng tiền ngắn hạn bộc lộ rõ rủi ro khi điều kiện thị trường đảo chiều.

Doanh nghiệp cần chuyển từ tư duy “làm thuê” sang “tạo giá trị”. Ảnh: Hoàng Hà

Ở lĩnh vực sản xuất, các doanh nghiệp dệt may như Vinatex hay nhiều doanh nghiệp gỗ xuất khẩu đã phải cắt giảm giờ làm, thậm chí thu hẹp sản xuất trong năm 2023 khi đơn hàng từ Mỹ và châu Âu sụt giảm mạnh. Việc phụ thuộc vào một vài thị trường lớn khiến doanh nghiệp dễ bị tổn thương khi nhu cầu toàn cầu co lại.

Ngay cả những doanh nghiệp năng động hơn trong lĩnh vực bán lẻ như Thế Giới Di Động cũng phải tái cấu trúc mạnh trong giai đoạn này, đóng bớt cửa hàng và tối ưu chi phí để bảo vệ dòng tiền khi sức mua suy yếu.

Những trường hợp này không phải là thất bại cá biệt. Chúng phản ánh một vấn đề mang tính cấu trúc: Mô hình tăng trưởng dựa trên chi phí thấp, đòn bẩy cao và thị trường “mở” đang dần không còn phù hợp.

Trong bối cảnh mới, câu hỏi không còn là “Làm sao tăng trưởng nhanh” mà là “Làm sao tồn tại và đi xa hơn”.

Thứ nhất, doanh nghiệp phải đặt dòng tiền làm trung tâm. Trong môi trường chi phí vốn cao và biến động lớn, dòng tiền quyết định sự sống còn.

Thứ hai, phải xây dựng tính linh hoạt – đa dạng hóa thị trường, đối tác và chuỗi cung ứng. Không phụ thuộc vào một thị trường hay một khách hàng.

Thứ ba, phải đầu tư nghiêm túc vào năng lực nội tại: Quản trị, công nghệ và con người. Đây là yếu tố quyết định khả năng “leo thang” trong chuỗi giá trị.

Thứ tư, cần chuyển từ tư duy “làm thuê” sang “tạo giá trị”. Tham gia sâu hơn vào thiết kế, thương hiệu và phân phối – nơi giá trị lớn nhất được tạo ra.

Cuối cùng, điều quan trọng nhất là phải hiểu đúng cuộc chơi. Thế giới hôm nay không còn vận hành theo logic cũ. Những doanh nghiệp tiếp tục chạy theo tăng trưởng bằng mọi giá sẽ gặp rủi ro. Ngược lại, những doanh nghiệp biết điều chỉnh chiến lược, đầu tư dài hạn và nâng cấp năng lực sẽ có cơ hội bứt phá.

Thế giới bất ổn không còn là ngoại lệ. Nó đang trở thành trạng thái bình thường mới. Trong một thế giới như vậy, lợi thế không thuộc về những doanh nghiệp lớn nhất mà thuộc về những doanh nghiệp hiểu và thích nghi nhanh nhất với cuộc chơi mới.

Trần Sĩ Chương