CEO kể chuyện ra quyết định trong thời kỳ bất định

Cân bằng giữa dữ liệu và trực giác - bài học từ ngành vàng

Chia sẻ tại chương trình Diễn đàn Chuyển hóa Lãnh đạo & Tổ chức 2025 (The NexT Forum) với chủ đề “Ra quyết định trong thời kỳ bất định” với sự tham gia của hơn 350 lãnh đạo cấp cao, CEO và nhà sáng lập từ hơn 100 doanh nghiệp Việt Nam tại TP.HCM vừa qua, bà Cao Thị Ngọc Dung, Chủ tịch HĐQT Công ty cổ phần Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) cho biết: “Trực giác lãnh đạo rất quan trọng. Nó không phải linh cảm, mà là kết tinh của trải nghiệm. Nhưng khi hành động, nhất định phải dựa vào dữ liệu”.

Theo bà, ngành vàng là một trong những lĩnh vực biến động nhất trong nền kinh tế - giá thay đổi từng giờ. PNJ ứng dụng Big Data để dự đoán xu hướng, điều tiết tồn kho, kiểm soát rủi ro và ra quyết định đầu tư chính xác. “Dữ liệu cho ta nền tảng, nhưng chính trực giác giúp ta biết khi nào nên hành động,” bà nói.

Nhìn lại cuộc “lột xác văn hóa” năm 2012, bà Dung cho biết, PNJ đã thay đổi toàn diện giá trị, cấu trúc và phong cách lãnh đạo. Quyết định này xuất phát từ trực giác - “hoặc thay đổi, hoặc tụt lại” - nhưng được triển khai bằng dữ liệu và quá trình học tập có hệ thống. “Một năm chuẩn bị học hỏi giúp tổ chức sẵn sàng, không kháng cự, và cùng tiến về phía trước”.

Bà Cao Thị Ngọc Dung, Chủ tịch HĐQT PNJ chia sẻ dữ liệu cho nền tảng, nhưng chính trực giác giúp biết khi nào nên hành động.

Với ông Tôn Thất Đề, Tổng giám đốc Tập đoàn Việt Úc, điều khó nhất không nằm ở thiếu dữ liệu, mà là dữ liệu thay đổi quá nhanh và đôi khi mâu thuẫn nhau. “Trong nuôi trồng thủy sản, mỗi vùng, mỗi ngày đều có thông số khác nhau: độ mặn, nhiệt độ, nguồn tôm giống, giá thức ăn, thị trường xuất khẩu… Nếu chỉ bám vào dữ liệu, bạn sẽ không thể quyết định kịp thời”.

Chính vì vậy, Việt Úc chọn sứ mệnh làm kim chỉ nam - “Nâng tầm ngành tôm Việt Nam". Mỗi khi đứng trước lựa chọn lớn, lãnh đạo và đội ngũ đều tự hỏi: Quyết định này có giúp Việt Nam nuôi tôm bền vững hơn không? Nếu câu trả lời là “có”, họ hành động – dù rủi ro lớn.

Năm 2021, giữa bối cảnh giá thức ăn tăng 40%, logistics đứt gãy, Việt Úc vẫn quyết định đầu tư mở rộng Trung tâm Công nghệ Sinh học ở Bạc Liêu. “Dữ liệu tài chính khi đó không ủng hộ quyết định này, nhưng sứ mệnh buộc chúng tôi phải đi tiếp, vì nếu chậm lại, nông dân Việt sẽ mất cơ hội cạnh tranh”, ông Đề nói.

Kết quả, Việt Úc hiện nắm hơn 30% thị phần tôm giống cả nước và xuất khẩu sang 7 quốc gia.

“Dữ liệu giúp chúng tôi biết chuyện gì đang xảy ra. Nhưng chỉ sứ mệnh mới giúp biết điều gì đáng làm”, ông Tôn Thất Đề chia sẻ.

Không dừng lại ở đó, Việt Úc cũng đang chuyển đổi mạnh mẽ về văn hóa, 90% nhân viên thể hiện hành vi sống cùng giá trị cốt lõi, 100% lãnh đạo duy trì thói quen làm gương. Những buổi đối thoại văn hóa được tổ chức hàng quý, nơi mọi cấp đều được quyền nêu vấn đề, phản biện và cùng đề xuất giải pháp.

“Văn hóa không phải khẩu hiệu. Nó là cơ chế ra quyết định tập thể, khi mọi người chia sẻ cùng một niềm tin, họ sẽ hành động nhanh và cùng hướng”, ông Đề khẳng định.

Ông Tôn Thất Đề, Tổng giám đốc Tập đoàn Việt Úc chia sẻ tại Diễn đàn

Tự do và trách nhiệm trong kỷ nguyên AI

Bà Shweta Shukla, nguyên Giám đốc Nhân sự của Netflix và Facebook, chia sẻ triết lý “Freedom & Responsibility” – chìa khóa giúp Netflix trở thành một trong những tổ chức sáng tạo nhất thế giới. Lãnh đạo càng kiểm soát, tổ chức càng mất tốc độ. Con người chỉ ra quyết định tốt khi họ có đủ bối cảnh, chứ không phải khi bị giám sát.

Theo bà, mô hình “Context, not Control” nghĩa là lãnh đạo không giao mệnh lệnh, mà tạo ra bối cảnh rõ ràng: mục tiêu, nguyên tắc và ranh giới. Khi hiểu “vì sao”, nhân viên có thể tự đưa ra quyết định “làm thế nào”.

Bà cũng nhấn mạnh “an toàn tâm lý” là nền tảng để sáng tạo. “Không ai dám thử nếu sợ bị phán xét. Văn hóa tin tưởng là điều kiện tiên quyết để đổi mới.”

Với kinh nghiệm quốc tế, Shweta nhận định: “Người Việt có bản năng thích ứng nhanh và tinh thần cộng đồng rất mạnh. Nếu kết hợp được tự do tư duy và kỷ luật hành động, Việt Nam có thể trở thành hình mẫu lãnh đạo nhân văn của châu Á”.

Ông Brian A. Wong, cựu Phó Chủ tịch Chiến lược Alibaba Group, tác giả The Tao of Alibaba, chia sẻ triết lý lãnh đạo đã giúp Alibaba vượt qua nhiều khủng hoảng toàn cầu.

“Việt Nam hôm nay đang ở vị trí mà Trung Quốc từng đứng cách đây 10 năm - một điểm giao thoa giữa tăng trưởng, công nghệ và địa chính trị toàn cầu”, ông mở đầu.

Từ hành trình 20 năm của Alibaba, Brian rút ra ba nguyên tắc ra quyết định. Sứ mệnh là kim chỉ nam. Từ năm 1999, Alibaba giữ nguyên sứ mệnh “Make it easy to do business anywhere.” Chính niềm tin đó giúp họ dám ra mắt Taobao giữa dịch SARS 2003, tạo Alipay để giải quyết niềm tin thanh toán, và phát triển Tmall sau khủng hoảng 2008. “Văn hóa mạnh mới là năng lượng giúp doanh nghiệp vượt khủng hoảng, không phải chiến lược trên giấy”, ông nói.

Tăng trưởng bằng cách giải bài toán của xã hội. Alibaba không đặt mục tiêu trở thành đế chế nghìn tỷ USD, mà tập trung giải quyết những vấn đề căn bản: thanh toán, logistics, niềm tin của SME. “Hệ sinh thái hình thành khi doanh nghiệp phục vụ cộng đồng, không phải chỉ phục vụ chính mình.”

Chiến lược WANT - MAY - CAN. Quyết định “All-in AI” năm 2023 của Alibaba cũng dựa trên mô hình này: khát vọng (WANT), cơ hội (MAY) và năng lực (CAN). AI không phải xu hướng, mà là cách dân chủ hóa công nghệ cho doanh nghiệp nhỏ.

“Thế giới đang chuyển từ hiệu quả sang kiên cường. Doanh nghiệp sống sót không phải vì có sản phẩm tốt nhất, mà vì có giá trị đủ lớn để theo đuổi”, ông Brian nhấn mạnh.

Ông Brian A. Wong, cựu Phó chủ tịch Chiến lược Alibaba Group chia sẻ mô hình: khát vọng (WANT), cơ hội (MAY) và năng lực (CAN).

Theo bà Nguyễn Thị Minh Giang, Đồng sáng lập & CEO Newing, thế hệ lãnh đạo Việt tiếp theo sẽ vừa có trí tuệ toàn cầu, vừa có trái tim Việt Nam. Họ không cần sao chép mô hình nước ngoài, mà đang sáng tạo ra cách làm rất Việt để đạt chuẩn quốc tế.

Ngày 13/10 vừa qua, Newing công bố Tầm nhìn 2028: Kiến tạo tương lai Việt Nam từ lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp. Sau ba năm đồng hành cùng hàng trăm doanh nghiệp Việt trong hành trình phát triển con người và văn hóa tổ chức, Newing chính thức công bố “chương mới” trong chiến lược phát triển: xây dựng hệ sinh thái chuyển hóa lãnh đạo Việt Nam, kết nối tri thức toàn cầu với thực tiễn địa phương, nhằm tạo nền tảng cho thế hệ lãnh đạo Việt bản lĩnh, nhân văn và thích ứng cao.

Khác với những chương trình đào tạo truyền thống, Newing Institute of Management (NIM) được xây dựng để giúp các lãnh đạo học trên chính “case thật” của doanh nghiệp mình, có chuyên gia quốc tế và cố vấn đồng hành suốt quá trình.

Các chương trình tại NIM được thiết kế dựa trên ba nguyên tắc: “Đo ni đóng giày” theo khung năng lực và thách thức cụ thể của từng tổ chức; Học gắn với dự án thực, thay vì slide hay lý thuyết; Có huấn luyện viên (coach) và mentor theo dõi kết quả thật, đánh giá tiến bộ của cả đội ngũ lãnh đạo.

“Học giúp hiểu biết, nhưng chỉ hành động mới tạo ra chuyển hóa. Mỗi khóa tại NIM là một hành trình thực hành kỷ luật lãnh đạo - để thay đổi không chỉ nhận thức, mà cả thói quen ra quyết định”, bà Giang chia sẻ.

Từ khi ra mắt thử nghiệm, NIM đã triển khai 15 chương trình cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất, tài chính, giáo dục và bán lẻ, giúp các tổ chức thiết lập khung năng lực lãnh đạo, xây dựng pipeline kế thừa và chuyển đổi văn hóa hiệu suất cao.

Hải Minh