CEO Newing: Văn hóa là những gì lãnh đạo chấp nhận và dung thứ

Văn hóa trước đây hiếm được nhắc đến đầu tiên khi nói về một doanh nghiệp. Mọi người hay nói nhiều về doanh thu, lợi nhuận, KPI hay tốc độ tăng trưởng, là những con số dễ đo đếm được. Còn văn hóa, nếu có, thường chỉ đứng phía sau như một phần “nên có”. Tuy nhiên, vai trò của văn hóa ngày càng trở thành "điều quan trọng", quyết định doanh nghiệp vận hành ra sao và đi được bao xa, đặc biệt trong những thời điểm phải đánh đổi, khi không phải lúc nào tăng trưởng cũng có thể đi cùng với nguyên tắc.

Ở góc độ một người tư vấn và huấn luyện lãnh đạo, bà Nguyễn Thị Minh Giang, Tổng giám đốc Công ty TNHH Newing, không tiếp cận văn hóa như một khái niệm để diễn giải, mà xem đó như một “hệ điều hành” cần được thiết kế, vận hành và kiểm chứng liên tục. Những nguyên tắc bà theo đuổi không chỉ dừng lại ở vai trò cố vấn, mà còn được thử nghiệm ngay trong chính doanh nghiệp của mình, nơi văn hóa không phải là khẩu hiệu, mà là cách tổ chức vận hành mỗi ngày.

Văn hóa không tạo doanh thu, nhưng quyết định doanh thu đến từ đâu

Theo bà, vì sao văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam cần được “chuẩn hóa” lại, thay vì chỉ dừng ở việc xây dựng bộ giá trị cốt lõi?

Bà Nguyễn Thị Minh Giang:Vấn đề không nằm ở việc doanh nghiệp không có giá trị cốt lõi, mà là dừng lại quá sớm ở phần định nghĩa.

Ở giai đoạn đầu, văn hóa thường được “giữ” bằng chính người sáng lập, họ nghĩ gì, ưu tiên gì, chấp nhận điều gì thì tổ chức đi theo như vậy. Nhưng khi doanh nghiệp lớn lên, cách đó không còn đủ. Nếu không chuẩn hóa, cùng một giá trị nhưng mỗi phòng ban hiểu một kiểu, mỗi quản lý vận hành một cách. Và đến một lúc, “văn hóa” chỉ còn là khẩu hiệu.

Chuẩn hóa, theo tôi, không phải làm văn hóa trở nên cứng nhắc. Ngược lại, đó là quá trình làm rõ ba thứ: Hành vi nào được khuyến khích, hành vi nào không; quyết định được đưa ra dựa trên nguyên tắc nào và mọi thứ được đo lường bằng chỉ số gì.

Khi ba yếu tố này rõ ràng, văn hóa mới không còn là “điều mình tin”, mà trở thành “cách mình vận hành” mỗi ngày.

Trong bối cảnh môi trường kinh doanh chuyển từ VUCA sang BANI, vai trò của văn hóa trong tổ chức đã thay đổi như thế nào?

Bà Nguyễn Thị Minh Giang:Thời VUCA, doanh nghiệp nói nhiều về khả năng thích ứng. Nhưng sang BANI, mức độ bất định đã khác hẳn, mong manh hơn, biến động nhanh hơn và con người cũng dễ rơi vào trạng thái bất an hơn.

Trong bối cảnh đó, văn hóa không còn là “nền tảng mềm”, mà trở thành một dạng hệ điều hành nội tại giúp tổ chức giữ được trạng thái ổn định ngay cả khi môi trường liên tục thay đổi.

Tôi hay nói, doanh nghiệp không kiểm soát được thị trường, nhưng luôn kiểm soát được cách mình phản ứng. Và chính chỗ đó là vai trò của văn hóa. Nó giúp đội ngũ không bị rối trong cách ra quyết định, giữ được niềm tin nội bộ, và quan trọng hơn là không đánh mất khả năng học hỏi ngay trong lúc áp lực cao nhất.

Các khung phương pháp như của Kotter cũng chỉ ra một điều rất rõ: năng lực thay đổi không thể chỉ nằm ở một vài lãnh đạo cấp cao, mà phải được phân bổ và vận hành ở nhiều cấp trong tổ chức.

Văn hóa trở thành “hệ điều hành” giúp doanh nghiệp giữ trạng thái ổn định giữa môi trường liên tục thay đổi. Ảnh: DNCC

Từ kinh nghiệm đồng hành cùng các CEO, bà nhìn thấy mối liên hệ giữa văn hóa và hiệu quả kinh doanh thể hiện rõ nhất ở đâu?

Bà Nguyễn Thị Minh Giang:Rõ nhất ở ba điểm: tốc độ ra quyết định, chất lượng phối hợp và khả năng giữ người giỏi.

Thứ nhất là tốc độ. Khi văn hóa đủ rõ, đội ngũ không cần chờ CEO duyệt mọi thứ. Họ biết tiêu chuẩn là gì, ưu tiên nằm ở đâu, và trong tình huống khó thì nên chọn cách nào. Ngược lại, khi văn hóa mơ hồ, chi phí quản lý sẽ đội lên rất nhanh: họp nhiều hơn, kiểm soát nhiều hơn, va chạm nhiều hơn nhưng tốc độ lại chậm đi.

Thứ hai là niềm tin. Một tổ chức có văn hóa nhất quán sẽ giảm đáng kể những “chi phí vô hình” như nghi ngờ, phòng thủ hay đổ lỗi. Khi niềm tin đủ cao, phối hợp tự nhiên sẽ tốt hơn, ít ma sát hơn.

Và cuối cùng là nhân tài. Người giỏi không ở lại chỉ vì lương. Họ ở lại khi thấy đây là nơi có tiêu chuẩn rõ ràng, có cơ hội phát triển và được tôn trọng. Văn hóa không trực tiếp tạo ra doanh thu nhưng nó quyết định doanh thu đó đến từ một tập thể hay chỉ dựa vào một vài cá nhân.

Theo bà, đâu là hiểu lầm phổ biến nhất khiến nhiều doanh nghiệp đầu tư vào văn hóa nhưng không tạo ra được thay đổi thực chất?

Bà Nguyễn Thị Minh Giang: Đó chính là xem văn hóa như một bài toán truyền thông nội bộ. Doanh nghiệp làm lại bộ giá trị cho hay hơn, treo thiết kế hình ảnh đẹp hơn, tổ chức thêm hoạt động gắn kết… Những việc đó không sai. Nhưng nếu dừng ở đó thì gần như không chạm vào phần cốt lõi.

Văn hóa, về bản chất, nằm ở những hành vi được lặp lại, đặc biệt là từ phía lãnh đạo.

Lãnh đạo nói “minh bạch” nhưng né phản hồi khó. Nói “trao quyền” nhưng vẫn giữ toàn bộ quyền quyết định. Nói “lấy khách hàng làm trung tâm” nhưng lại cắt những thứ ảnh hưởng trực tiếp đến trải nghiệm khách hàng. Khi đó, văn hóa thật của tổ chức sẽ được định nghĩa bằng hành vi, không phải bằng câu chữ.

Với các tổ chức lớn, đa ngành, làm thế nào để vừa giữ được “DNA văn hóa” vừa không trở thành rào cản cho sự đổi mới?

Bà Nguyễn Thị Minh Giang: Điểm quan trọng nhất là phải tách bạch giữa “cốt lõi” và “phần có thể linh hoạt”. Cốt lõi là những thứ không thay đổi: mục đích tồn tại, chuẩn mực đạo đức, triết lý lãnh đạo, và các nguyên tắc không thỏa hiệp. Đó là “DNA”.

Còn cách vận hành, cách phối hợp, tốc độ thử nghiệm hay cách tiếp cận thị trường… thì cần đủ linh hoạt để từng đơn vị thích ứng với bối cảnh riêng.

Nếu không phân biệt rõ hai lớp này, tổ chức rất dễ rơi vào hai thái cực,. Một là trở nên rời rạc, mỗi nơi vận hành một kiểu và dần mất bản sắc; hoặc ngược lại, bị đồng nhất quá mức, khiến mọi thứ trở nên cứng nhắc và vô tình bóp nghẹt đổi mới.

Theo tôi, văn hóa mạnh không phải là làm cho mọi người giống nhau. Văn hóa mạnh là khi trong những bối cảnh khác nhau, đội ngũ có thể đưa ra những lựa chọn khác nhau nhưng vẫn dựa trên cùng một nguyên tắc nền. Giữ được điều đó, tổ chức vừa không mất bản sắc, vừa không đánh đổi khả năng đổi mới.

Kiểm chứng qua cách doanh nghiệp tự thiết kế và vận hành

Bà đang “thiết kế” văn hóa doanh nghiệp của mình như thế nào để phản ánh đúng triết lý mà bà tư vấn cho khách hàng?

Bà Nguyễn Thị Minh Giang: Tại Newing, chúng tôi không nói về văn hóa như một bộ khái niệm. Chúng tôi vận hành nó như một “hệ điều hành sống”, được kiểm chứng liên tục qua công việc thật, khách hàng thật và áp lực thật.

Triết lý rất rõ: học thông qua thực hành, và đo lường bằng kết quả. Vì vậy, mọi chương trình đều phải bắt đầu từ bài toán thật của doanh nghiệp, không đi từ case study giả định. Nguyên tắc này được giữ xuyên suốt: làm trên vấn đề thật, đồng hành trong quá trình triển khai, và đo lường sự chuyển hóa thông qua hành vi lãnh đạo, chất lượng ra quyết định và hiệu suất đội ngũ.

Văn hóa tại Newing không được nuôi bằng khẩu hiệu. Nó được tạo ra từ chuẩn hành vi rõ ràng, phản hồi thẳng thắn, tiêu chuẩn chuyên môn cao và một cam kết rất cụ thể với chất lượng chuyển hóa mà chúng tôi tạo ra cho khách hàng.

Có một quyết định cụ thể nào tại Newing cho thấy rõ nhất cách bà đặt văn hóa lên trên các yếu tố như tăng trưởng hay hiệu quả ngắn hạn?

Bà Nguyễn Thị Minh Giang: Có. Đó là việc chúng tôi không chọn con đường đào tạo đại trà để tăng trưởng nhanh.Nếu nhìn từ góc độ kinh doanh ngắn hạn, mô hình mass training luôn dễ mở rộng nhanh hơn như bán số lượng lớn, tối ưu công suất, doanh thu cũng đẹp hơn. Nhưng ngay từ đầu, Newing không đi theo con đường đó.

Chúng tôi chọn những hành trình sâu hơn, khó hơn và đòi hỏi đồng hành dài hơn. Vì điều theo đuổi không phải là “cung cấp khóa học”, mà là tạo ra chuyển hóa thật trong lãnh đạo và tổ chức. Chúng tôi đã nói rất rõ: không bán khóa học, mà cùng doanh nghiệp đi qua một hành trình chuyển hóa, có thể đo lường được.

Điều đó cũng đồng nghĩa với việc phải chủ động từ chối những cơ hội tăng trưởng nhanh nhưng không phù hợp với tiêu chuẩn chuyên môn và triết lý làm nghề. Với tôi, nếu chính mình không giữ được điều đó, thì mọi điều mình nói với khách hàng về văn hóa sẽ không còn giá trị.

Chuẩn hóa văn hóa không phải tạo ra một phiên bản công ty “đẹp” hơn mà là thiết lập những nguyên tắc rõ ràng và đủ kỷ luật để giữ chúng ngay trong tăng trưởng, áp lực và ngay cả khi phải từ chối một lợi ích ngắn hạn

Bà Nguyễn Thị Minh Giang

Tổng giám đốc Công ty TNHH Newing

The Leader Talk

Theo bà, làm thế nào để biến các giá trị văn hóa thành hành vi cụ thể, có thể đo lường và duy trì trong tổ chức?

Bà Nguyễn Thị Minh Giang: Muốn văn hóa đi vào vận hành, phải làm một việc rất cụ thể: chuyển đổi giá trị văn hóa thành hành vi có thể quan sát được.

Ví dụ, nếu một doanh nghiệp nói họ coi trọng “trách nhiệm”, thì trách nhiệm phải được định nghĩa thành những hành vi rõ: người quản lý phản hồi trong bao lâu, xử lý sai sót như thế nào, đâu là thời điểm vấn đề bắt đầu nghiêm trọng, và khi thất bại thì tập trung vào học hỏi hay đổ lỗi. Nếu không làm đến mức đó, giá trị sẽ luôn ở dạng trừu tượng.

Sau đó, các hành vi này phải được gắn vào hệ thống: tuyển dụng, đánh giá hiệu suất, phát triển lãnh đạo, khen thưởng. Và doanh nghiệp cần đo bằng các chỉ số dẫn dắt như mức độ tin cậy nội bộ, tốc độ ra quyết định, khả năng phối hợp liên phòng ban, tỷ lệ giữ chân nhân tài. Văn hóa chỉ bền khi nó được đo lường, phản hồi và lặp lại một cách có chủ đích chứ không phải khi nó được nhắc đến mỗi năm một lần.

Nếu phải đưa ra một nguyên tắc cốt lõi cho các CEO Việt Nam trong hành trình “chuẩn hóa” văn hóa doanh nghiệp, bà sẽ chọn điều gì?

Bà Nguyễn Thị Minh Giang: Tôi sẽ chọn một câu rất thẳng: văn hóa chính là những gì người lãnh đạo chấp nhận và dung thứ.

CEO không thể giao việc này cho HR (bộ phận nhân sự). Vì đến cuối cùng, mọi lựa chọn quan trọng nhất của tổ chức như chọn người nào, giữ người nào, cắt cái gì, đầu tư vào đâu, xử lý sai phạm ra sao đều phản ánh hệ giá trị thật của lãnh đạo. Khi lãnh đạo nhất quán, văn hóa sẽ dần được lan tỏa và thể chế hóa. Khi lãnh đạo thỏa hiệp, văn hóa sẽ mất định hướng rất nhanh.

Với tôi, chuẩn hóa văn hóa không phải là tạo ra một phiên bản công ty “đẹp” hơn. Mà là thiết lập những nguyên tắc rõ ràng và đủ kỷ luật để giữ chúng ngay cả khi tăng trưởng, ngay cả khi áp lực, và ngay cả khi phải từ chối một lợi ích ngắn hạn. Đó mới là nền tảng để doanh nghiệp Việt đi xa hơn trong khu vực và toàn cầu.

Xin cảm ơn bà!

Quỳnh Anh