Lãnh đạo Chứng khoán An Bình nói về cách quản trị để tổ chức 'không già'

Trong ngành tài chính, tuổi đời đôi khi là lợi thế. Nhưng cũng chính tuổi đời rất dễ tạo ra quán tính khiến tổ chức chậm thay đổi.

Nhiều doanh nghiệp sau giai đoạn tăng trưởng dài thường đối diện với một nghịch lý: càng lớn càng khó đổi mới, càng nhiều quy trình càng dễ đánh mất tinh thần khởi đầu. Đặc biệt trong ngành chứng khoán, nơi thị trường, công nghệ và hành vi nhà đầu tư thay đổi liên tục, áp lực “trẻ hóa” tổ chức gần như diễn ra mỗi ngày.

Sau 20 năm hoạt động, Công ty CP Chứng khoán An Bình cũng đang bước vào một giai đoạn chuyển mình mới với kế hoạch tăng vốn, mở rộng quy mô và đẩy mạnh công nghệ. Nhưng phía sau câu chuyện tăng trưởng, bài toán lớn hơn mà doanh nghiệp này đặt ra lại nằm ở quản trị tổ chức: làm sao để một doanh nghiệp không già đi cùng tuổi đời của chính mình?

TheLEADER đã có cuộc trao đổi với ông Nguyễn Quang Đạt, Tổng giám đốc ABS về hành trình giữ sự linh hoạt cho tổ chức, xây dựng đội ngũ và duy trì năng lượng đổi mới trong một doanh nghiệp tài chính đã đi qua nhiều chu kỳ thị trường.

Một tổ chức càng lớn càng dễ hình thành quán tính an toàn

Sau 20 năm hoạt động, theo ông, điều nguy hiểm nhất với một doanh nghiệp tài chính lâu năm là gì: mất tốc độ, mất tinh thần đổi mới hay mất khả năng nhìn lại chính mình?

Ông Nguyễn Quang Đạt: Cả ba đều nguy hiểm. Nhưng nếu phải chọn căn nguyên gốc, tôi nghĩ đó là mất khả năng nhìn lại chính mình.

Mất tốc độ hay mất tinh thần đổi mới, thị trường sẽ báo cho anh biết. Khách hàng rời đi, nhân sự giỏi không còn ở lại, kết quả kinh doanh đi xuống, đó là những tín hiệu đau nhưng vẫn còn đọc được. Điều nguy hiểm nhất là khi tổ chức không còn cơ chế để tự nhìn thấy những tín hiệu đó nữa.

Sau 20 năm, rủi ro lớn nhất thường không đến từ bên ngoài mà đến từ chính những thói quen từng giúp doanh nghiệp thành công. Một quy trình từng là lợi thế cạnh tranh, theo thời gian có thể trở thành rào cản. Một văn hóa từng tạo ra sự ổn định, nếu không được chăm chút, rất dễ biến thành quán tính.

Tôi không sợ ABS đổi mới chậm bằng việc một ngày nào đó không còn ai trong tổ chức dám nói thẳng rằng chúng ta đang đổi mới chậm.

Vì vậy, điều tôi ưu tiên không kém chiến lược tăng vốn hay đầu tư công nghệ là giữ được văn hóa tranh luận thật sự bên trong tổ chức. Nơi người trẻ không học cách nói theo, mà được khuyến khích nghĩ khác. Nơi lãnh đạo là người đầu tiên phải chịu được những phản hồi không dễ nghe.

Một tổ chức không già vì nhiều tuổi. Nó già khi ngừng tự đặt câu hỏi khó cho chính mình.

Nhiều tổ chức sau thời gian dài thường bắt đầu hình thành “quán tính an toàn”. ABS làm gì để tránh việc doanh nghiệp trở nên cứng hơn, chậm hơn hay ngại thay đổi hơn theo thời gian?

Ông Nguyễn Quang Đạt: Quán tính an toàn là thứ mà hầu hết tổ chức lâu năm đều phải đối mặt và ABS cũng không ngoại lệ.

Điều tôi nhận ra là quán tính đó không đến từ sự lười biếng hay thiếu năng lực. Nó đến từ một nỗi sợ rất hợp lý: sợ thay đổi một thứ đang vận hành tốt, sợ sai trước thị trường, sợ đánh mất những gì đã mất nhiều năm để xây dựng.

Nỗi sợ đó không xấu. Nhưng nếu không được quản lý, nó sẽ dần thay thế tư duy chiến lược bằng phản xạ phòng thủ. Ở ABS, chúng tôi cố gắng chống lại điều đó bằng ba việc.

Thứ nhất, đưa người mới vào những vị trí thực sự có quyền quyết định, chứ không chỉ dừng ở phong trào “trẻ hóa”. Người trẻ nhìn thị trường khác, nhìn khách hàng khác và quan trọng nhất là họ chưa bị lập trình bởi cách làm cũ.

Thứ hai, chủ động tạo ra “bất ổn có kiểm soát”. Chúng tôi thường xuyên tự đặt ra những câu hỏi khó: nếu một đối thủ mới xuất hiện với mô hình hoàn toàn khác, ABS sẽ thua ở đâu đầu tiên? Đó là câu hỏi không dễ chịu, nhưng chính sự không dễ chịu đó giúp tổ chức tỉnh táo.

Thứ ba, không để thành tích quá khứ trở thành lý do để trì hoãn thay đổi. Tôi luôn nghĩ câu nói nguy hiểm nhất trong một cuộc họp chiến lược là: “Chúng tôi đã làm vậy 10 năm nay và vẫn ổn”.

Trẻ hóa tổ chức không bắt đầu từ công nghệ, mà bắt đầu từ việc lãnh đạo dám thay đổi cách lắng nghe, cách ra quyết định và cách đối diện với sự không chắc chắn.

Ông Nguyễn Quang Đạt

Tổng giám đốc ABS

Có khi nào ban lãnh đạo ABS nhận ra rằng một số thứ từng giúp doanh nghiệp thành công trong quá khứ lại không còn phù hợp cho giai đoạn mới?

Ông Nguyễn Quang Đạt: Tất nhiên là có. Và đó là một trong những bài học khó nhất của lãnh đạo. Ví dụ như giai đoạn đầu, ABS xây dựng được nền tảng khách hàng trung thành dựa trên mối quan hệ cá nhân. Môi giới biết khách hàng là ai, hiểu khẩu vị rủi ro của họ và đồng hành rất sát. Đó từng là lợi thế thật sự trong một thị trường mà niềm tin còn được xây bằng sự hiện diện của con người.

Nhưng khi lớp nhà đầu tư mới xuất hiện, trẻ hơn, độc lập hơn và quen đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu thay vì phụ thuộc vào lời khuyên, chúng tôi bắt đầu nhận ra mô hình cũ đã dần bộc lộ giới hạn. Không phải đội ngũ môi giới yếu đi, mà là kỳ vọng của thị trường đã thay đổi nhanh hơn cách chúng tôi phục vụ khách hàng.

Điều khó nhất không phải nhìn thấy sự thay đổi đó, mà là làm sao để đội ngũ hiểu rằng: những cách làm từng tạo nên thành công trong quá khứ giờ đây không còn đủ cho giai đoạn mới, nhưng điều đó không đồng nghĩa những nỗ lực trước đây của họ bị phủ nhận.

Đó là bài toán lãnh đạo thực sự, không phải thay người, mà chuyển hóa năng lực của những người đã gắn bó lâu năm sang một tư duy và cách vận hành mới. Giữ được con người, nhưng không giữ lại tư duy cũ cùng với họ.

Theo ông, điều khó thay đổi nhất trong một tổ chức tài chính là quy trình, tư duy lãnh đạo hay tâm lý con người?

Ông Nguyễn Quang Đạt: Nếu phải chọn một, tôi sẽ nói là tâm lý con người. Quy trình có thể viết lại trong vài tuần. Tư duy lãnh đạo có thể thay đổi nếu người lãnh đạo đủ dũng cảm. Nhưng tâm lý con người liên quan tới cảm giác an toàn, giá trị bản thân và nỗi sợ bị bỏ lại phía sau khi tổ chức thay đổi.

Trong mọi lần thúc đẩy thay đổi tại ABS, rào cản lớn nhất chưa bao giờ là thiếu quy trình mới hay lãnh đạo không đồng ý. Rào cản thật sự thường nằm ở một câu hỏi rất âm thầm trong mỗi người: “Trong cái mới đó, tôi còn chỗ đứng không?”

Người ta không chống lại thay đổi vì họ bảo thủ. Họ chống lại vì thay đổi đe dọa những gì họ đã đầu tư suốt nhiều năm: công sức, danh tiếng, kinh nghiệm và cả bản sắc nghề nghiệp.

Vì vậy, cách tiếp cận của tôi không phải ép buộc hay thuyết phục bằng logic, mà là tạo ra đủ sự an toàn tâm lý để người ta dám thử cái mới mà không sợ mất đi cái cũ trước khi cái mới được chứng minh.

Muốn trẻ hóa tổ chức, lãnh đạo phải thay đổi trước

Dưới góc nhìn quản trị, điều gì thực sự quyết định khả năng thay đổi của một tổ chức: công nghệ hay con người?

Ông Nguyễn Quang Đạt: Công nghệ là điều kiện cần. Nhưng thứ quyết định một tổ chức có thực sự thay đổi được hay không là lãnh đạo có thay đổi trước hay không.

Tôi từng thấy nhiều doanh nghiệp triển khai hệ thống mới, tuyển nhân sự công nghệ, đầu tư phần mềm hiện đại nhưng vài năm sau vẫn vận hành theo tư duy cũ. Vì người ra quyết định cuối cùng vẫn là con người. Và nếu người đó chưa thay đổi cách nhìn, công nghệ chỉ là lớp sơn mới trên một bức tường cũ.

Điều tôi tự nhắc mình nhiều nhất là đừng để khoảng cách giữa điều mình nói và điều mình làm trở thành rào cản lớn nhất của tổ chức. Khi lãnh đạo nói “hãy thử nghiệm, đừng sợ sai” nhưng lại phản ứng tiêu cực mỗi khi có sai sót, thông điệp mà tổ chức thực sự nhận được sẽ không đến từ lời nói, mà đến từ hành động.

Người trẻ không cần lãnh đạo biết mọi thứ. Họ cần lãnh đạo đủ cởi mở để không biến sự thiếu hiểu biết của mình thành rào cản cho người khác. Công nghệ có thể mua được. Nhưng tư duy lãnh đạo sẵn sàng thay đổi thì không có trên thị trường.

Một doanh nghiệp muốn trẻ hóa tổ chức nên bắt đầu từ đâu: tuyển người mới, thay đổi văn hóa hay thay đổi chính đội ngũ lãnh đạo?

Ông Nguyễn Quang Đạt: Theo tôi, ba thứ đó không có thứ tự tuyệt đối đúng hay sai. Nhưng nếu làm sai trình tự, cả ba đều thất bại.

Tôi từng thấy nhiều tổ chức tuyển rất nhiều người trẻ, người giỏi từ bên ngoài vào. Sau một vài năm, phần lớn trong số họ ra đi hoặc dần trở nên giống với văn hóa cũ. Không phải vì họ kém, mà vì môi trường thường đồng hóa con người nhanh hơn con người thay đổi môi trường.

Tuyển người mới mà không thay đổi văn hóa trước thì giống như đổ nước sạch vào một chiếc bình cũ chưa được rửa.Nhưng thay đổi văn hóa mà lãnh đạo không thực sự dẫn dắt sự thay đổi đó thì văn hóa mới cũng chỉ tồn tại trên poster hoặc trong các buổi team building.

Theo tôi, trình tự thật sự phải là: lãnh đạo thay đổi trước, văn hóa thay đổi theo, rồi người tài mới ở lại được. Trẻ hóa tổ chức không phải đích đến. Đó phải là một thói quen.

Nhiều lãnh đạo nói về trao quyền cho lớp kế thừa, nhưng trên thực tế đây thường là điều rất khó. ABS nhìn câu chuyện này như thế nào?

Ông Nguyễn Quang Đạt: Trao quyền là một trong những điều dễ nói nhất nhưng khó làm nhất trong quản trị tổ chức.

Không phải vì lãnh đạo không muốn. Mà vì trao quyền thật sự đòi hỏi người lãnh đạo phải chịu đựng sự không hoàn hảo trong im lặng, điều mà bản năng của những người có nhiều kinh nghiệm thường rất khó chấp nhận.

Khi anh đã làm một việc suốt 15 năm, anh thường nhìn thấy sai lầm trước khi nó xảy ra. Phản xạ tự nhiên là can thiệp, chỉnh sửa hoặc làm thay. Nhưng mỗi lần như vậy, anh đang lấy đi cơ hội học thật và trách nhiệm thật của người kế thừa.

Trao quyền mà vẫn giữ quyền phủ quyết mọi thứ thì không phải trao quyền. Đó chỉ là trao danh nghĩa.

Ở ABS, chúng tôi cũng học điều này theo cách không dễ chịu. Có những quyết định của lớp kế thừa mà nếu là tôi, tôi sẽ làm khác. Có lúc kết quả tốt hơn tôi nghĩ, có lúc không. Nhưng cả hai trường hợp đều tạo ra thứ mà không bài giảng nào thay thế được: kinh nghiệm thật từ trách nhiệm thật.

Tôi nghĩ ranh giới giữa trao quyền và buông bỏ trách nhiệm nằm ở chỗ: người lãnh đạo có tiếp tục đồng hành hay không. Lãnh đạo giỏi không biến mất khi trao quyền. Họ vẫn ở đó, nhưng với vai trò người đồng hành chứ không phải người kiểm soát. Đó là hành trình chúng tôi vẫn đang đi, chưa hoàn hảo, nhưng đang đi thật.

Xin cảm ơn ông!