ThS. David Tan Nguyen - Chủ tịch Công ty Tư vấn và Đầu tư BrainGroup: 'Quản trị bằng tư tưởng và văn hóa là quản trị đỉnh cao'

Dù là lãnh đạo DN nhỏ hay lớn, ai cũng quan tâm và nhận thức rõ tầm quan trọng của văn hóa DN. Tuy nhiên, không phải DN nào cũng có thể xây dựng một bản sắc văn hóa rõ nét, đủ để khách hàng và nhân viên cảm nhận được sự khác biệt so với các tổ chức khác. Nguyên nhân tình trạng này đến từ đâu?

Doanh Nhân Sài Gòn đã có cuộc trao đổi với ThS. David Tan Nguyen - tác giả cuốn sách “Sức mạnh tăng trưởng - ứng dụng mô hình BrainBOS” để tìm ra lời giải cho câu hỏi này. Ông cho biết, đầu tư vào văn hóa DN ngày càng được nhiều nhà quản trị quan tâm. Với những tập đoàn lớn có quy mô hàng ngàn nhân viên thì việc xây dựng văn hóa rõ nét càng đặc biệt quan trọng, giúp định hình ý thức cho nhân sự mới ngay từ những ngày đầu bước chân vào tổ chức, đồng thời tránh những rủi ro tiềm ẩn.

Nhận xét này được ông David Tan Nguyen đúc rút từ kinh nghiệm thực hiện gần 800 chương trình tư vấn và đầu tư vào DN có tư duy phát triển bền vững trong từ năm 1999 đến nay. Hiện tại, ngoài vai trò “thuyền trưởng” BrainGroup, ông còn là thành viên hội đồng quản trị của nhiều công ty đã niêm yết trên sàn chứng khoán Việt Nam, hầu hết trong số đó là DN quy mô top đầu thị trường, đã và đang sử dụng dịch vụ tư vấn của BrainMark - một thành viên của BrainGroup.

Xây dựng hệ tư tưởng: Bước đầu tiên và quan trọng nhất để xây văn hóa doanh nghiệp

* Ông có thể nêu ví dụ về cách xây dựng văn hóa DN từ sớm sẽ giúp phòng tránh rủi ro?

- Nhiều lãnh đạo DN không thấy được sự lãng phí từ việc thiếu văn hóa. Với một tập đoàn lớn, vị chủ tịch hay tổng giám đốc không thể gặp trực tiếp hàng ngàn nhân viên. Do vậy, nhiều trường hợp khi văn hóa DN không rõ nét, nhân viên sẽ thiếu động lực làm việc. Ví dụ, nhân viên được trả lương 15 triệu đồng mỗi tháng nhưng chỉ làm việc với 70% công suất, nghĩa là xứng đáng nhận 10,5 triệu đồng mỗi tháng. Mỗi trường hợp như vậy khiến DN lãng phí 4,5 triệu đồng mỗi tháng. Nếu tập đoàn có 2.000 nhân viên thì mỗi tháng số tiền thất thoát có thể lên đến 9 tỷ đồng. Điều này cho thấy, DN quy mô càng lớn càng cần phải lấy “bài văn hóa” để làm quản trị thay vì “bài quy định”. Quy định, quy trình là luật trong DN, nhưng tại sao nhiều nhân viên vẫn lách luật? Quản trị bằng tư tưởng mới là quản trị đỉnh cao, bởi vì chỉ có quản trị bằng tư tưởng và bằng văn hóa nhân viên mới luôn có ý thức trách nhiệm phải làm với tinh thần chính trực và trung thành với tổ chức.

* Cụ thể thì “quản trị bằng tư tưởng” trong việc xây dựng văn hóa DN có thể hiểu thế nào, thưa ông?

- Trong 7 bước xây dựng văn hóa DN thuộc quy trình tư vấn của BrainMark, bước đầu tiên và cũng là bước quan trọng nhất là xây dựng hệ tư tưởng. Vì hệ tư tưởng chính là cơ sở của văn hóa DN. Hiểu một cách đơn giản văn hóa DN là tất cả, từ lãnh đạo đến nhân viên đồng lòng tin rằng, tập thể cùng đi đúng một con đường nhất định thì DN sẽ thành công. Ví dụ, để đạt được tầm nhìn 5 năm tới, DN sẽ trở thành một tổ chức A, B, C thì cả tập thể cần hành động theo những giá trị X, Y, Z. Đó chính là hệ tư tưởng, và cũng là bước đầu tiên mà ban lãnh đạo công ty, đặc biệt là nhà sáng lập và đội ngũ lãnh đạo nòng cốt cần thảo luận để xây dựng.

Trong hệ tư tưởng có bốn thông điệp quan trọng nhất, gồm tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, triết lý hoạt động. Chính giá trị cốt lõi sẽ được soạn chi tiết để làm cơ sở của văn hóa DN.

* Tức việc chọn đúng giá trị cốt lõi sẽ mang tính quyết định trong việc tạo nên nét văn hóa cụ thể đối với DN?

- Đúng vậy! Để một DN thành công có rất nhiều giá trị tốt đẹp cần theo đuổi, nhưng quan trọng là những giá trị nào là tinh túy, cốt lõi và trọng tâm nhất. Đáp án là giá trị cốt lõi - những giá trị mà nếu tất cả cán bộ, nhân viên cùng hành động theo thì chắc chắn công ty sẽ dễ đạt được mục tiêu về tầm nhìn và sứ mệnh. Ví dụ, với Công ty CP Nông nghiệp BAF Việt Nam (thành viên Tập đoàn Tân Long), khách hàng của BrainMark mà tôi tham gia với vai trò thành viên hội đồng quản trị, chọn theo đuổi ba giá trị cốt lõi được thể hiện bằng ba từ khóa “3T” là “Tâm”, “Trí” và “Tốc”. Trong khi đó, một công ty khác là nhà sản xuất và cung ứng thực phẩm Sài Gòn Food lại chọn năm giá trị cốt lõi “5C” là “Cam kết”, “Chia sẻ”, “Chân tình”, “Cải tiến”, “Chuyên nghiệp”. Cũng theo đuổi hệ giá trị cốt lõi “5C” như Sài Gòn Food, nhưng chữ “C” - “Chân tình” lại được Công ty chuyên nuôi trồng, sản xuất và xuất khẩu cá tra đông lạnh Vĩnh Hoàn thay bằng “C” - “Cống hiến”.

Việc xác định rõ những giá trị cốt lõi trên không phải ngẫu nhiên dựa trên sự ưa thích mà ban lãnh đạo phải trải qua quá trình cân nhắc, chọn lọc và phân tích rất kỹ lưỡng.

* Ông có nghĩ rằng, nếu chỉ dừng lại ở việc “gọi tên” các giá trị cốt lõi như vậy sẽ dễ khiến cán bộ, nhân viên cảm thấy những thông điệp này chỉ mang tính khẩu hiệu?

- Có một thực tế phổ biến ở nhiều DN hiện nay là hầu hết nhân viên chỉ xem những giá trị cốt lõi được hiển thị trong phòng họp, thang máy, nhà ăn… là khẩu hiệu chung chung. Lý do, DN không có “sổ tay văn hóa” khiến nhân viên không biết phải hiểu ý nghĩa thông điệp đó theo cách nào. Họ cũng mù mờ về mong muốn cụ thể của ban lãnh đạo.

Để truyền thông hiệu quả cho mọi nhân viên, từng giá trị cốt lõi phải được định nghĩa rõ và viết ra trong “sổ tay văn hóa”. Nhưng cần lưu ý, đừng dùng định nghĩa như cách diễn giải từ vựng trong Từ điển Tiếng Việt, mà phải dựa trên tư tưởng của chủ tịch, của ban giám đốc, dựa trên bối cảnh ngành nghề đang hoạt động và cho thấy sự khác biệt so với DN khác. Ví dụ, cùng theo đuổi giá trị “Cam kết” nhưng “Cam kết” được Sài Gòn Food định nghĩa là “Nói thật, làm thật với trách nhiệm cao nhất”, trong khi Vĩnh Hoàn lại định nghĩa là “Nói đúng và hành động đúng”. Tương tự, giá trị “Cải tiến” với Vĩnh Hoàn là “Không ngừng khác biệt để phát triển”, còn với Sài Gòn Food là “Cải tiến liên tục và sáng tạo không ngừng”.

Có thể gọi tất cả những gì được viết ra trong sổ tay văn hóa là “văn”. “Văn” phải đúng thì quá trình truyền thông để chuyển hóa thành hành động cụ thể mới đúng, từ đó hình thành đúng nét văn hóa DN mà ban lãnh đạo mong muốn.

Định nghĩa “bộ gene con người” của tổ chức

* Làm cách nào để những giá trị cốt lõi như ông vừa kể thấm nhuần vào từng cán bộ, nhân viên trong một DN hay một tổ chức có hàng ngàn thành viên?

- Trong văn hóa DN có một phần nội dung rất quan trọng là định nghĩa về con người của tổ chức. Ngay từ khâu xây dựng hệ tư tưởng, ban lãnh đạo đã phải định nghĩa “gene của người BrainGroup”, “gene của người Tân Long”, “gene của người Sài Gòn Food”... Hàng ngàn con người phải sống với cùng một tinh thần chung. Đó chính là “bộ gene”, thường sẽ trùng khớp với các giá trị cốt lõi của DN.

Ngày đầu tiên nhân sự đi làm ở một công ty chú trọng văn hóa DN, nhân viên sẽ nhận được một lá thư từ chủ tịch hoặc tổng giám đốc với nội dung chào mừng tham gia công ty. Thư này chủ yếu viết về văn hóa DN, chẳng hạn như: “Chào mừng bạn đến với Công ty Tân Long. Tại Tân Long chúng ta, văn hóa được đề cao. Văn hóa DN của chúng ta là 3T: Tâm - Trí - Tốc. Chỉ cần sống đúng với ba chữ T này, bạn sẽ thành công tại công ty chúng ta”. Sau đó, phòng nhân sự sẽ “cấy” “bộ gene con người Tân Long” vào nhân viên mới, bằng cách cho họ xem video về văn hóa DN, trình bày về “bộ gene con người Tân Long” và yêu cầu họ sống với “bộ gene” đó trong quá trình làm việc.

* Thưa ông, vì sao nhân viên mới vào công ty cần đọc lá thư của chủ tịch hay tổng giám đốc, vì trong công việc hằng ngày, đâu phải ai cũng trực tiếp làm việc với lãnh đạo cấp cao?

- Đúng là như thế, nhưng trên thực tế, lá thư của lãnh đạo công ty là điều mà nhân viên dễ nhớ nhất. Vì đó là ấn tượng đầu tiên trước khi họ đón nhận bất kỳ thông tin nào. Đọc bức thư với thông điệp ngắn gọn chỉ tầm vài ba câu, nhân viên mới chân ướt chân ráo bước vào DN sẽ cảm nhận được sự quan tâm của sếp. Từ đó, họ sẽ ý thức rằng mình phải có trách nhiệm tại công ty này. Lá thư mở ra con đường giúp họ mong muốn tìm hiểu về cuốn sổ tay văn hóa để xem thế nào là “Tâm”, thế nào là “Trí”, thế nào là “Tốc”..., và nhờ đó sẽ thấm nhuần tư tưởng của lãnh đạo DN.

Văn hóa là điều giúp cho nhiều người nhớ về một DN chứ không phải mức lương hoặc chức vị cao hay thấp. Dù sau này đi đâu, họ cũng sẽ nhớ về văn hóa của công ty. Ví dụ, nếu bạn gặp một cựu lãnh đạo Sài Gòn Food là bà Lê Thị Thanh Lâm - nguyên Phó tổng giám đốc Sài Gòn Food và hiện là Phó chủ tịch Hội Nữ doanh nhân TP.HCM, bạn sẽ dễ dàng nhận thấy tình yêu của bà dành cho công ty nơi bà từng làm việc. Và bà Lâm không phải là ngoại lệ trong số hơn 2.000 thành viên Sài Gòn Food. Có thể nói, bất kỳ một “người Sài Gòn Food” nào cũng nói điều tốt đẹp về công ty này. Bởi họ rất hiểu văn hóa và rất yêu Công ty. Họ nghĩ Công ty là một phần của mình. Đây cũng là một điển hình thành công trong việc xây dựng văn hóa DN.

Từ sổ tay văn hóa đến tuân thủ văn hóa doanh nghiệp

* Sổ tay văn hóa ông vừa đề cập cụ thể là gì?

- Sau khi hoàn thành việc xây dựng hệ tư tưởng, việc soạn thành cuốn sổ tay văn hóa là bước tiếp theo. Trong sổ tay có nhiều nội dung, với ba nội dung quan trọng nhất là hệ tư tưởng, “bộ gene” của con người công ty và bộ quy tắc đạo đức. Tôi đã nói qua về hệ tư tưởng và “bộ gene”, giờ sẽ đào sâu một chút về bộ quy tắc đạo đức.

Sẽ dễ dàng thấy thông điệp quy tắc đạo đức trên website chính thức của các công ty. Lý do? Trong kinh doanh luôn cần có quy tắc đạo đức. Nếu không công khai những quy tắc đạo đức cụ thể mà công ty đề cao, khi một nhân viên làm sai, khách hàng sẽ cho rằng cả công ty làm sai.

* Việc soạn một cuốn sổ tay văn hóa rồi phát cho nhân viên mỗi người một cuốn liệu có thực sự mang lại hiệu quả?

- Dĩ nhiên nếu chỉ dừng lại ở việc phát cho mỗi nhân viên một cuốn sổ tay văn hóa thì không mấy ý nghĩa. Bởi như đã nói, có “lời văn” mà không có hành động thì không hình thành văn hóa. Khi tư vấn văn hóa DN, tôi thường chia sẻ về công thức 10 - 20 - 70, hay công thức Văn - Tư - Tu (Học - Hiểu - Hành). Thông điệp chính là lời văn được viết ra thì DN thành công được 10%, nhân viên hiểu thì thành công thêm 20% nữa, và 70% thành công còn lại đến từ việc nhân viên thực hành.

Vì vậy, bên cạnh những thông điệp trên, trong sổ tay văn hóa nên nêu rõ về chương trình phát triển văn hóa tại công ty, bao gồm ngày cụ thể trong năm được chọn làm “Ngày hội văn hóa công ty”, như ở Tập đoàn Tân Long là ngày 25/5. Có thể chọn là ngày thành lập công ty, ngày sinh nhật của giám đốc hoặc một ngày đặc biệt. Khoảng một tháng trước khi “Ngày hội văn hóa công ty” diễn ra, nên tổ chức chương trình thi thố tài năng. Đến đúng ngày này, cán bộ, nhân viên không làm việc mà sẽ tham dự vào hoạt động về văn hóa để tri ân và vinh danh. Chương trình có thể gồm trưởng phòng ban trình bày về cách ứng dụng giá trị cốt lõi của công ty vào công việc hằng ngày và chia sẻ về thành công của mỗi nhân viên phòng ban mình, vinh danh những cá nhân gắn bó nhiều năm và đóng góp thành tựu cho công ty; lãnh đạo trình bày chiến lược phát triển công ty trong năm năm tới… Tất cả nhằm cho thấy việc ứng dụng văn hóa đang đi sâu vào công việc và có sự chuyển hóa từ tư tưởng thành hành động thực tiễn của mỗi người. Ví dụ tại BrainMark, ngày 15/10 hằng năm là ngày “Tri ân đấng sinh thành”. Chúng tôi mời tất cả cán bộ, nhân viên và cha mẹ của họ đi cùng chuyến xe đến cùng một địa điểm để vinh danh và tri ân. Công ty vinh danh nhân viên, còn nhân viên tri ân đấng sinh thành. Công ty chuẩn bị quà để nhân viên tặng phụ huynh. Nhiều nhân viên của tôi khóc vì xúc động trong dịp này.

Tương tự BrainMark, một công ty cũng đẩy mạnh tính tri ân trong văn hóa DN là Vĩnh Hoàn. Vĩnh Hoàn lấy yếu tố lòng biết ơn làm trung tâm của văn hóa DN mình. Công ty thiết kế con đường đi làm của nhân viên theo cách đặc biệt: Nhân viên vừa bước vào cổng khoảng 10 mét sẽ gặp một bức tượng Phật Quan âm và thành kính thắp một nén nhang, sau đó họ đi qua “bức tường tri ân” dài 20 mét thể hiện hình ảnh của nhà sáng lập ngành thủy sản xuất khẩu, những ngày đầu tiên công ty hình thành, sự cần cù của nông dân, sự hiền hòa của dòng sông Mê Kông… Công ty còn chọn ngày 15/7 âm lịch hằng năm là ngày thả cá về sông.

* Từ khâu viết ra thông điệp trong sổ tay văn hóa đến khâu đưa những nội dung đó vào thực hiện, chắc hẳn phải có một quá trình chuyển tiếp, hay như cách ông hay nói là “chuyển hóa thành hành động”, phải không, thưa ông?

- Sau khi hoàn thành nội dung quan trọng trong hai bước đầu tiên là xây dựng hệ tư tưởng và soạn sổ tay văn hóa, các bước tiếp theo là thiết kế sổ tay văn hóa, làm phim hoặc video về văn hóa DN, làm truyền thông nội bộ và đào tạo văn hóa DN.

Bước thiết kế sổ tay văn hóa cần thể hiện rõ sự khác biệt ở mỗi thời kỳ vài năm để cho thấy tính di sản của đội ngũ quản lý, bởi vì đặc thù ở tập đoàn lớn là cứ vài ba năm sẽ thay đổi nhóm quản lý một lần. Hình ảnh trong sổ tay cần chỉn chu, chuyên nghiệp, thể hiện đúng tinh thần văn hóa và thương hiệu của công ty. Làm phim hoặc video là để mô tả trực quan, sinh động về hệ tư tưởng và từng hành vi ứng xử trong DN (lời nói trong giao tiếp, lời chào khi gặp khách hàng hay đồng nghiệp hay sếp, cách giao tiếp qua điện thoại, phong cách ngoại hình và trang phục, tác phong tại nơi làm việc…). Có thể là đoạn phim được phòng nhân sự chiếu trong ngày đầu tiên đón thành viên mới “lên thuyền”.

Bước truyền thông nội bộ hay truyền thông văn hóa cũng cần có kế hoạch ít nhất ba năm để “mưa dầm thấm lâu”. Mục tiêu đặt ra phải cụ thể: Bao nhiêu người biết về văn hóa DN, bao nhiêu người hiểu, bao nhiêu người yêu thích, bao nhiêu người gắn bó... Nhiều công ty dành hẳn một phần ngân sách cho truyền thông văn hóa này, từ 300 - 500 triệu đồng đến 3 - 5 tỷ đồng mỗi năm. Người chủ trì truyền thông văn hóa phải là chủ tịch hoặc tổng giám đốc. Như ở Tân Long và Vĩnh Hoàn là ông Trương Sỹ Bá và bà Trương Thị Lệ Khanh đều là chủ tịch hội đồng quản trị hai công ty này. Có một nguyên tắc trong làm quản trị là văn hóa phải được chính người lãnh đạo thực hiện, bởi vì văn hóa xuất phát từ tư tưởng của họ. Bên cạnh người chủ trì là đội chuyên trách (hoặc nhân viên chuyên trách) phối hợp với hai đơn vị hỗ trợ là phòng marketing và phòng nhân sự.

Bước đào tạo văn hóa DN cũng rất quan trọng. Tần suất thường là một buổi đào tạo mỗi tuần theo hình thức “train the trainer”, tức đào tạo cho đội ngũ đào tạo nội bộ. Đội ngũ đào tạo nội bộ này chính là các trưởng phòng ban. Cũng có DN chọn cách lập một đội đào tạo khoảng chục người không phải là trưởng phòng ban, nhưng cách này có nhược điểm là khó sát sao với từng nhân viên.

* Khi đã hình thành nhiều hoạt động cho thấy rõ nét văn hóa DN rồi, làm thế nào DN đánh giá được mức độ tuân thủ của nhân viên?

- Đó chính là bước cuối cùng trong quy trình 7 bước xây dựng văn hóa DN. DN sẽ tổ chức chương trình đánh giá tuân thủ. Năm đầu tiên có thể 6 tháng một lần, từ năm thứ hai trở đi thì làm định kỳ hằng năm. Việc tuân thủ văn hóa DN sẽ từng bước được đưa vào KPI (chỉ số đánh giá hiệu quả công việc) của công ty.

DN cũng sẽ lập ra ban đánh giá tuân thủ hay ban kiểm soát để đánh giá theo phương pháp phỏng vấn ngẫu nhiên hoặc ẩn danh. Sau đó, ban kiểm soát sẽ làm một báo cáo gửi cho chủ tịch và các trưởng phòng ban. Mỗi phòng ban sẽ được xếp hạng cụ thể về mức độ tuân thủ và mức độ hiểu văn hóa DN. Trưởng phòng ban sẽ nhìn thấy kết quả và có thể biết tập thể mình cần nỗ lực hơn nữa để thay đổi thứ hạng trong tương lai gần.

Tựu trung, ý nghĩa và vai trò của văn hóa đã được nhiều lãnh đạo DN Việt Nam nắm bắt. Sự lúng túng nếu có chủ yếu vì thiếu phương pháp triển khai đồng bộ và phương pháp giúp nhân viên hiểu và ứng dụng. Chỉ cần gỡ được những điểm nghẽn này để xây dựng và duy trì hiệu quả văn hóa xuất phát từ nền tảng hệ tư tưởng vững chắc, bất kỳ tổ chức nào cũng có động lực thúc đẩy sự đổi mới, nâng cao năng suất và tạo dựng một môi trường làm việc tích cực về lâu về dài.

* Cảm ơn ông về những chia sẻ!

Trâm Bi