Từ 'vị giám đốc 1 phút' nghĩ về kết luận cuộc họp 50 phút
Hãy để các cuộc họp trở về đúng chức năng: ngắn gọn như 'vị giám đốc 1 phút', sắc bén như một pha ghi bàn, và hiệu quả như sự kỳ vọng của một quốc gia đang khát khao vươn mình.
Hơn 40 năm trước, Ken Blanchard đã làm chấn động giới quản trị toàn cầu với cuốn sách mỏng dính "Vị giám đốc 1 phút" (The One Minute Manager). Ông chứng minh rằng hiệu quả của một nhà lãnh đạo không đến từ những giờ làm việc lê thê mà đến từ 60 giây sắc lẹm của việc thiết lập mục tiêu và phản hồi.
Bốn thập kỷ sau, tại Việt Nam, Kết luận số 226 của Ban Bí thư đang đặt ra một thách thức tương tự cho bộ máy hành chính với giới hạn "lãnh đạo kết luận cuộc họp không quá 50 phút".
Liệu chúng ta có thể chuyển hóa những cuộc họp từ trạng thái "chuyền bóng qua lại" sang những pha "dứt điểm" thành bàn?
Khi phòng họp biến thành sân bóng... không gôn
Nếu ví quản trị công là một trận bóng đá thì phòng họp ở nhiều nơi hiện nay diễn ra một chiến thuật kỳ lạ: các cầu thủ (cán bộ) chỉ mải miết chuyền bóng ngang (đùn đẩy văn bản) hoặc chuyền về (xin ý kiến cấp trên) mà không ai dám sút (ra quyết định).
Tại sao họp nhiều thế? Vì người ta sợ trách nhiệm. Một vấn đề thuộc thẩm quyền của cơ quan mình nhưng giám đốc vẫn muốn "mời" thêm dăm ba cơ quan khác và mời cấp trên cùng ngồi họp để... chỉ đạo luôn. Những cuộc họp được triệu tập chỉ để... chia sẻ rủi ro. Nếu có sai, "chúng ta" cùng sai, chứ không phải "tôi" sai. Đó chính là những đường "chuyền ngang" vô hại về chuyên môn nhưng hữu hiệu về an toàn cá nhân.
Cú sốc 50 phút và tư duy "vị giám đốc 1 phút"
Trong bối cảnh đó, con số "50 phút" trong Kết luận số 226 không chỉ là một cái phanh hãm thời gian mà là một yêu cầu thay đổi tư duy chơi bóng.
Khoa học quản trị và thần kinh học chỉ ra rằng sự tập trung của con người sụt giảm nghiêm trọng sau 45-50 phút. Một vị lãnh đạo muốn gói gọn kết luận trong 50 phút thì không thể ngồi nghe đọc báo cáo. Ông ta rõ ràng tập trung họp để làm cho tốt chứ không phải họp để “chuyền bóng cho tốt”. Điều này buộc bộ máy tham mưu phải thay đổi. Không còn cảnh "đọc báo cáo tại chỗ" - một thói quen hành chính mà tài liệu phải gửi trước, và phòng họp chỉ là nơi để “ghi bàn”.
Ở Mỹ, cả khu vực công và tư đều ám ảnh với "định luật Parkinson": Công việc sẽ tự mở rộng để chiếm hết thời gian được ấn định cho nó. Để chống lại điều này, các tập đoàn như Amazon áp dụng mô hình “cuộc họp im lặng”. Không PowerPoint lòe loẹt, không đọc văn bản, trước cuộc họp, một bản ghi nhớ dạng văn xuôi 6 trang được gửi đi. Cuộc họp bắt đầu bằng 20 phút im lặng hoàn toàn để tất cả đọc tài liệu, sau đó thảo luận đi thẳng vào vấn đề. Nếu đại biểu chưa đọc tài liệu, họ không được phép tham gia ý kiến.
Chúng ta cần học sự quyết liệt này: 10 phút khai mạc chỉ dành để nêu mục tiêu, thời gian còn lại là của tư duy, của thảo luận, không phải của việc “tập đọc”.
Chiến thuật "bẫy việt vị"
Để họp là "ghi bàn" (ra quyết định), chúng ta cần học cách loại bỏ những động tác thừa rườm rà thông qua những "công cụ thể chế".
Nhìn sang nước láng giềng Trung Quốc, họ đối mặt với vấn nạn "văn sơn hội hải" (núi công văn, biển hội họp) bằng kỷ luật sắt "bát quy". Thay vì Bộ Nông nghiệp họp xong chuyển sang Bộ Thủy lợi họp về cùng một vấn đề, họ tổ chức các "hội nghị liên tịch". Một lần ngồi lại giải quyết dứt điểm vấn đề liên ngành, giảm 50% thời gian chờ đợi và đi lại của cán bộ cấp dưới. Đây là một cú sút trúng hai đích: vừa tiết kiệm thời gian vừa thống nhất hành động. Ủy ban Kiểm tra Kỷ luật Trung ương Trung Quốc thậm chí còn dùng camera giám sát thời gian thực tế để "bắt lỗi" những cuộc họp lê thê.
Còn tại Nhật Bản, quốc gia nổi tiếng với văn hóa Nemawashi (đồng thuận ngầm) rườm rà, họ đang thay đổi mạnh mẽ bằng "phong cách làm việc mới". Giải pháp rất trực quan: họp đứng, không trà nước, chỉ đứng và nói. Khi chân mỏi, người ta có xu hướng nói ngắn gọn và đi thẳng vào vấn đề. Việt Nam hoàn toàn có thể áp dụng mô hình này cho các cuộc họp sự vụ kỹ thuật hoặc họp tại hiện trường.
"Thẻ đỏ" giảm giấy tờ
Bên cạnh cuộc họp, "văn bản" chính là quả bóng bị chuyền đi nhiều nhất. Mục tiêu giảm 15% văn bản mỗi năm theo Kết luận số 226 là cực kỳ quyết liệt. Chúng ta cần một "trọng tài" nghiêm khắc như Đạo luật Giảm thiểu giấy tờ của Mỹ.
Tại Mỹ, Văn phòng Quản lý và Ngân sách đóng vai trò như "Bộ Tài chính về giấy tờ". Mỗi khi một bộ muốn ban hành một biểu mẫu mới, họ phải tính toán "ngân sách thời gian" mà xã hội phải bỏ ra. Nếu không cắt giảm được một biểu mẫu cũ tương ứng, biểu mẫu mới sẽ không được duyệt. Việt Nam cũng cần một cơ chế "hạn ngạch văn bản" tương tự: Muốn ban hành văn bản vượt hạn ngạch thì phải chứng minh đã bãi bỏ được 1,5 văn bản cũ.
Hàn Quốc còn quyết liệt hơn với cơ chế "máy chém pháp lý". Thay vì đi tìm quy định thừa để bỏ, họ đảo ngược quy trình: cơ quan chủ quản phải chứng minh quy định đó là "cần thiết". Nếu không chứng minh được trước hạn chót, quy định đó tự động lên "máy chém", tức là hết hiệu lực. Đây là cách nhanh nhất để loại bỏ những quy trình nội bộ rườm rà đang trói chân "cầu thủ".
VAR cho phòng họp
Trong bóng đá hiện đại, VAR giúp trọng tài ra quyết định chính xác. Trong quản trị hiện đại, "dữ liệu số" chính là VAR.
Nhiều cuộc họp vô bổ diễn ra chỉ để... nghe báo cáo số liệu. Tại Nga và Estonia, việc giảm văn bản đến từ nguyên tắc "chỉ một lần". Dữ liệu đã nhập vào hệ thống thuế hay dân cư thì các bộ ngành khác phải tự trích xuất, không được bắt doanh nghiệp báo cáo lại.
Đặc biệt, mô hình PRAGATI cho phép Thủ tướng Ấn Độ họp trực tuyến hàng tháng với lãnh đạo các bang để rà soát dự án chậm tiến độ. Trên màn hình họp không phải là slide chữ mà là dữ liệu thời gian thực từ drone và vệ tinh. Khi dữ liệu đã hiện trên màn hình, không ai có thể "chuyền ngang" hay đổ lỗi. Anh không thể báo cáo "dự án đang tiến triển tốt" khi hình ảnh vệ tinh cho thấy công trường vắng tanh.
Chúng ta cần những bảng điều khiển như vậy trong cuộc họp. Khi dữ liệu được liên thông, văn bản báo cáo sẽ biến mất, thay vào đó là quyền "truy cập dữ liệu". Lãnh đạo có thể ra chỉ đạo ngay trên phần mềm khi thấy chỉ số cảnh báo đỏ.
Tuy nhiên, số hóa phải đi kèm với chủ quyền. Bài học từ Nga và Trung Quốc cho thấy họ tuyệt đối không dùng các nền tảng họp của phương Tây như Zoom hay Teams cho nội các. Họ xây dựng các nền tảng nội địa, chạy trên mạng diện rộng riêng để đảm bảo bí mật Nhà nước. Đây là điều Việt Nam phải làm ngay để cán bộ yên tâm họp trực tuyến, bảo đảm an toàn an ninh mạng.
Trả lại sự tự tin cho "tiền đạo"
Kết luận số 226 yêu cầu "cấp dưới không được đùn đẩy, né tránh". Nhưng để làm được điều này, mệnh lệnh hành chính là chưa đủ.
Chúng ta hãy nhìn Singapore - nơi công chức được trả lương cao và trao quyền rất lớn để ra quyết định dựa trên dữ liệu, hay Brazil với chương trình "giảm quan liêu", trao quyền cho địa phương tự quyết các thủ tục hành chính nhỏ mà không cần báo cáo lên Bộ liên bang.
Việt Nam cần thể chế hóa "quyền được sai sót". Nếu "tiền đạo" sút bóng (ra quyết định) đúng kỹ thuật, đúng quy trình nhưng bóng đập cột dọc (kết quả không như ý do khách quan), họ không thể bị phạt thẻ đỏ. Nếu không có cơ chế bảo vệ cán bộ dám nghĩ dám làm thì dù có quy định cấm hỏi ý kiến, cấp dưới vẫn sẽ tìm mọi cách lách luật để "họp xin chủ trương" nhằm an toàn hóa hồ sơ.
Đồng thời, cần có những "đơn vị chuyển giao" như mô hình PEMANDU của Malaysia để giám sát việc thực hiện. Đơn vị này không làm chính sách, chỉ giám sát KPI: Tỉnh A đã giảm bao nhiêu văn bản? Bộ B đã họp online bao nhiêu phần trăm? Số liệu phải trích xuất tự động từ hệ thống, không dùng báo cáo giấy tô hồng.
Hãy để các cuộc họp trở về đúng chức năng: ngắn gọn như "vị giám đốc 1 phút", sắc bén như một pha ghi bàn, và hiệu quả như sự kỳ vọng của một quốc gia đang khát khao vươn mình.
