Bài 4: Đưa hiệu quả năng lượng vào năng lực quản trị

Từ dự án tiết kiệm năng lượng đến phương thức quản trị

Trong sản xuất công nghiệp, cơ hội tiết kiệm năng lượng thường bắt đầu từ những vấn đề rất cụ thể: thiết bị chạy không tải, thời gian vận hành chưa hợp lý, phụ tải phân bổ chưa tối ưu, nhiệt thải chưa được tận dụng hoặc một dây chuyền đã xuất hiện những điểm tiêu hao bất hợp lý.

Doanh nghiệp có thể xử lý từng vấn đề bằng một giải pháp kỹ thuật. Nhưng giải quyết được một điểm tiêu hao chưa đồng nghĩa với việc đã hình thành một phương thức quản lý năng lượng.

Khoảng cách nằm ở câu hỏi: Sau khi dự án kết thúc thì điều gì còn lại?

Nếu chỉ còn một thiết bị mới, một khoản đầu tư đã thực hiện và một con số tiết kiệm được ghi nhận, đó vẫn chủ yếu là một dự án. Nhưng nếu từ dự án ấy doanh nghiệp thay đổi quy trình vận hành, phân định trách nhiệm, hình thành cách theo dõi mới và đưa yêu cầu về hiệu quả năng lượng vào những quyết định đầu tư tiếp theo, giá trị của dự án đã vượt ra ngoài phần tiết kiệm trực tiếp.

Khi đó, doanh nghiệp bắt đầu hình thành một cách làm.

Trao đổi với PetroTimes, Chuyên gia năng lượng Hà Đăng Sơn, Chủ tịch Trung tâm Nghiên cứu Năng lượng và Tăng trưởng xanh (CEGR), cho rằng doanh nghiệp đã nhận thức rõ hơn về lợi ích của sử dụng năng lượng tiết kiệm, hiệu quả, nhưng điều quan trọng là phải chuyển nhận thức thành hành động. Theo ông, các giải pháp cũng cần gắn với đổi mới công nghệ và phù hợp với những khâu sản xuất chính của từng doanh nghiệp.

Nhìn từ góc độ quản trị, điều này đặt ra yêu cầu cao hơn một dự án riêng lẻ. Doanh nghiệp phải trả lời được: Ai chịu trách nhiệm, theo dõi bằng cách nào, kết quả được phản ánh vào đâu và làm thế nào để hiệu quả đạt được không mất đi sau khi dự án kết thúc?

Tại Công ty TNHH Crystal Martin Việt Nam (Crystal Martin Việt Nam), cách tiếp cận này được triển khai từng bước.

Với quy mô sản xuất gần 80 triệu sản phẩm mỗi năm, doanh nghiệp triển khai quản lý năng lượng theo hướng tổng thể, từ theo dõi các dòng năng lượng, xác định mục đích sử dụng, xây dựng định mức đến tìm kiếm phương thức vận hành phù hợp. Những giải pháp gần như không cần đầu tư được thực hiện trước, tiếp đó là các dự án có thời gian hoàn vốn ngắn, rồi từng bước đưa tiêu chí hiệu quả năng lượng vào quá trình đầu tư thiết bị và dây chuyền mới.

Khi lựa chọn thiết bị mới, Crystal Martin Việt Nam luôn tính đến hiệu quả sử dụng năng lượng, công ty lắp đặt 100% máy may có động cơ hiệu suất cao.

Theo ông Lưu Kim Long, Trưởng phòng Dự án và Bảo trì, Crystal Martin Việt Nam, dữ liệu là cơ sở để doanh nghiệp nhìn thấy đúng cơ hội tiết kiệm và đưa ra các quyết định đầu tư, vận hành phù hợp.

Cách tiếp cận này cho thấy quản lý năng lượng không dừng ở một giải pháp riêng lẻ, mà trở thành một phần trong cách doanh nghiệp tổ chức và sử dụng thông tin để vận hành. Những thông tin thu được từ theo dõi, đánh giá được sử dụng để điều chỉnh cách vận hành trước mắt, đồng thời làm cơ sở cho những quyết định đầu tư dài hạn hơn.

Khi lựa chọn thiết bị mới, doanh nghiệp tính đến hiệu quả sử dụng năng lượng. Khi đầu tư dây chuyền, yêu cầu này được đặt ra ngay từ đầu thay vì chờ đến khi phát sinh vấn đề mới xử lý. Từ những giải pháp có thể thực hiện ngay, hiệu quả năng lượng dần trở thành một tiêu chí trong cách doanh nghiệp tổ chức vận hành và ra quyết định.

Một dự án tốt có thể tạo ra một khoản tiết kiệm. Nhưng một phương thức quản trị tốt phải giúp doanh nghiệp tiếp tục nhận diện cơ hội, tiếp tục hành động và hạn chế việc tạo ra những điểm tiêu hao mới khi hoạt động sản xuất thay đổi.

Phía sau mỗi kWh được sử dụng hiệu quả

Một phương thức quản trị chỉ thực sự tồn tại khi phía sau nó có con người, trách nhiệm và hành động cụ thể.

Đây là điểm khiến quản lý năng lượng khác với việc đơn thuần theo dõi mức tiêu thụ điện. Một con số trên hệ thống giám sát không tự làm thay đổi cách vận hành của nhà máy. Điều quan trọng là khi xuất hiện bất thường, doanh nghiệp có biết nguyên nhân nằm ở đâu, ai phải xử lý và người đó có đủ thẩm quyền để hành động hay không.

Một thiết bị tiêu thụ nhiều năng lượng hơn bình thường có thể là dấu hiệu của sự cố kỹ thuật, nhưng cũng có thể xuất phát từ chế độ vận hành hoặc cách tổ chức sản xuất. Nếu thông tin chỉ dừng lại ở một báo cáo, doanh nghiệp mới chỉ "biết" vấn đề.

Quản trị bắt đầu khi có người phải trả lời câu hỏi: Vấn đề này cần được xử lý thế nào?

Chuyên gia Hà Đăng Sơn cho rằng đo đếm, giám sát, thống kê và quản lý dữ liệu là những yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có thể quản lý năng lượng một cách thực chất. Khi thông tin được cập nhật đầy đủ và liên tục, doanh nghiệp có cơ sở để nhận diện vấn đề thay vì chỉ xử lý khi chi phí đã phát sinh.

Tuy nhiên, dữ liệu chỉ là điểm bắt đầu. Đằng sau dữ liệu phải là một cơ chế trách nhiệm.

Nếu năng lượng chỉ thuộc về bộ phận kỹ thuật, phạm vi xử lý sẽ bị giới hạn. Người vận hành có thể nhìn thấy một thiết bị hoạt động không phù hợp nhưng không phải lúc nào cũng có quyền thay đổi kế hoạch sản xuất. Bộ phận bảo trì có thể nhận diện một thiết bị cần kiểm tra, nhưng việc dừng máy lại liên quan trực tiếp đến kế hoạch sản xuất. Người phụ trách đầu tư có thể lựa chọn công nghệ mới, nhưng nếu yêu cầu về hiệu quả năng lượng không được đặt ra ngay từ đầu, quyết định mua sắm có thể chỉ tập trung vào chi phí ban đầu.

Vì vậy, quản lý năng lượng thực chất là câu chuyện của nhiều bộ phận cùng tham gia.

Người vận hành nhận biết bất thường. Bộ phận kỹ thuật xác định nguyên nhân. Bảo trì đưa vấn đề vào kế hoạch xử lý. Quản lý sản xuất cân nhắc phương án vận hành. Người ra quyết định đầu tư tính đến hiệu quả trong suốt vòng đời thiết bị.

Tại Công ty TNHH MTV Diesel Sông Công (DISOCO), việc theo dõi năng lượng được đặt trong cùng bức tranh quản lý hoạt động sản xuất. Khi mức tiêu thụ thay đổi, doanh nghiệp xem xét diễn biến đó trong quá trình vận hành để tìm nguyên nhân và xác định hướng xử lý.

Cách tiếp cận này làm thay đổi ý nghĩa của một con số tiêu thụ năng lượng. Nó trở thành tín hiệu để người quản lý đặt câu hỏi về hoạt động đang diễn ra trong nhà máy, thay vì chỉ là thông tin được tổng hợp cuối kỳ. Quan trọng hơn, khi một vấn đề được nhận diện, phải có người chịu trách nhiệm phân tích nguyên nhân và tổ chức xử lý.

Ranh giới giữa có dữ liệu và quản trị bằng dữ liệu nằm ở đó. Công nghệ giúp doanh nghiệp nhìn thấy vấn đề rõ hơn, nhưng trách nhiệm mới quyết định vấn đề có được xử lý hay không.

Khi quyết định sản xuất bắt đầu tính đến năng lượng

Quản lý năng lượng chỉ thực sự đi vào hoạt động sản xuất khi những thông tin về năng lượng bắt đầu được tính đến trong các quyết định hằng ngày của nhà máy.

Trong một nhà máy, quyết định được đưa ra liên tục: chạy thiết bị nào trước, bố trí công đoạn nào vào thời điểm nào, thiết bị nào cần bảo trì, khi nào nên thay thế máy móc, có nên điều chỉnh công suất hay không và dây chuyền mới cần được lựa chọn theo phương án nào.

Nếu những quyết định ấy chỉ dựa trên tiến độ và yêu cầu sản xuất, năng lượng có thể bị xem như một yếu tố phát sinh sau đó. Khi hiệu quả năng lượng được đưa vào quản trị, nó trở thành một căn cứ để lựa chọn phương án.

Tại Công ty TNHH Uchiyama Việt Nam (Uchiyama Việt Nam), việc ứng dụng tự động hóa, biến tần và hệ thống điều khiển được kết hợp với quản lý phụ tải. Doanh nghiệp theo dõi nhu cầu sử dụng điện, điều chỉnh thiết bị vào những thời điểm phù hợp và chuyển một số công đoạn tiêu thụ nhiều năng lượng sang giờ thấp điểm.

Doanh nghiệp tiết giảm khoảng 200-300 triệu đồng mỗi tháng, tương đương khoảng 10% chi phí điện. Nhưng điểm đáng chú ý không chỉ nằm ở con số tiết kiệm. Thông tin về năng lượng đã được sử dụng để hỗ trợ tổ chức sản xuất.

Khi biết phụ tải tập trung ở đâu, thời điểm nào có nguy cơ tăng cao và công đoạn nào có thể dịch chuyển, doanh nghiệp có thêm căn cứ để lựa chọn thời điểm và phương thức vận hành phù hợp.

Năng lượng vì thế không còn đứng ngoài dây chuyền sản xuất. Nó đi vào cách dây chuyền được vận hành.

Công nghệ số và tự động hóa có thể cung cấp thông tin, hỗ trợ điều chỉnh vận hành, nhưng giá trị cuối cùng vẫn nằm ở quyết định của doanh nghiệp. Vì vậy, mục tiêu không phải là đầu tư thật nhiều công nghệ, mà là kết nối công nghệ, dữ liệu và con người vào cùng một quy trình ra quyết định.

Đưa hiệu quả năng lượng vào năng lực quản trị là bước chuyển từ “triển khai giải pháp riêng lẻ” sang thay đổi cách doanh nghiệp vận hành. (Ảnh minh họa: Internet)

Từ Crystal Martin Việt Nam, DISOCO đến Uchiyama Việt Nam, mỗi doanh nghiệp có một cách tiếp cận khác nhau, phù hợp với dây chuyền và điều kiện sản xuất của mình. Nhưng điểm chung là hiệu quả năng lượng đã dần đi vào bên trong hoạt động quản lý: từ cách tổ chức công việc, phân định trách nhiệm đến lựa chọn phương án vận hành.

Đó là bước chuyển từ một dự án sang một cách làm; từ một bộ phận sang trách nhiệm của nhiều bộ phận; từ theo dõi mức tiêu thụ sang đưa năng lượng vào quyết định sản xuất.

Khi một thiết bị mới được lựa chọn đã có câu hỏi về hiệu quả năng lượng, khi một kế hoạch sản xuất có tính đến phụ tải, khi một dấu hiệu bất thường có thể kích hoạt hành động và khi một quyết định bảo trì được cân nhắc cùng tình trạng sử dụng năng lượng, doanh nghiệp không còn phải chờ một “dự án tiết kiệm năng lượng” mới hành động.

Một doanh nghiệp quản lý năng lượng tốt không được đo bằng việc từng thực hiện bao nhiêu dự án tiết kiệm, mà bằng khả năng biến hiệu quả năng lượng thành một phần của cách doanh nghiệp tổ chức công việc, phân công trách nhiệm và ra quyết định.

Đó là lúc hiệu quả năng lượng thực sự trở thành một năng lực quản trị.

Khi những cách làm ấy không còn là những điểm sáng riêng lẻ, câu hỏi tiếp theo sẽ là làm thế nào để những mô hình đã chứng minh được hiệu quả có thể được áp dụng rộng hơn.