Khi đố kỵ trở thành rào cản thu hút người tài

Người viết bài này có người bạn từng nghiên cứu sau Tiến sĩ (Postdoc) chuyên ngành năng lượng tại một trường đại học uy tín tầm cỡ thế giới ở Mỹ. Hoàn thành chương trình, anh được trường này mời làm nhà khoa học kiêm giảng viên (scientist, lecturer). Sau đó, anh chuyển sang làm cho một cơ quan nghiên cứu năng lượng ở Seattle (bang Washington) gần 7 năm.

(Ảnh minh hoạ: AI)

Được một cơ quan lớn của Nhà nước trong lĩnh vực năng lượng mời, anh về nước để lại vợ con ở lại Mỹ với ước mơ sẽ làm được điều gì đó có ý nghĩa cho lĩnh vực đầy tiềm năng mà anh say mê nghiên cứu bao năm qua.

Dù đã học tập, nghiên cứu ở môi trường hàng đầu thế giới nhiều năm, nhưng anh là con người hoà đồng, có thể thích ứng ngay được với mọi môi trường công việc. Anh từng tâm sự với tôi rằng anh không sợ khó, sợ khổ, chỉ mong được ủng hộ để đạt được ước mơ của mình, góp phần cho ngành năng lượng phát triển đột phá.

Những ngày đón tiếp nồng hậu ban đầu dần qua đi, nhường chỗ cho thực tế ngày càng khó khăn cho công việc của anh. Dù cố hoà nhập, thích nghi, nhưng trong cơ quan anh gần như không có bạn. Chính sự đam mê, chính những đề xuất có tính đột phá của anh đã khiến anh ngày càng bị cô lập.

Ở cơ quan anh, người ta quen làm việc với nếp chầm chậm. Mọi công việc phải đúng quy trình, rất mất thời gian. Người ta quen với việc bình bầu thành tích bằng cảm tính, bằng sự nể nang.

Còn anh thì khác. Anh xác định đi trên con đường khoa học cần phải thẳng thắn - dù anh thừa nhận đã điều chỉnh ứng xử rất nhiều để cố gắng phù hợp với môi trường làm việc mới. Ban đầu, thủ trưởng - người từng phát hiện ra anh khi sang Mỹ công tác và cố công mời anh về - rất ủng hộ anh trong phương pháp làm việc.

Tuy nhiên, khi thấy anh ngày càng bị cô lập, càng trở nên “dị” trong mắt mọi người, người sếp trực tiếp, thân thiết và hiểu anh nhất cũng dần trở nên lạnh nhạt với anh. Những sáng kiến, đề xuất của anh ngày càng trở nên xa lạ, khó hiểu, rồi bị gạt đi không thương tiếc. Ban đầu anh rất sốc bởi đó là những tri thức mang theo về nước với bầu nhiệt huyết được phục vụ, cống hiến.

Ngày tháng trôi qua, anh nhận ra rằng, nơi này không dành cho nhiệt huyết, cho phương pháp làm việc khoa học, cho sự thẳng thắn, cho những sáng kiến, đề xuất mạnh mẽ của anh.

“Làm khoa học nhiều năm, tôi vẫn nghĩ đơn giản là đến môi trường mới, muốn mang tri thức của mình đóng góp được nhiều nhất cho ngành của mình thì phải làm việc phải đúng theo tinh thần khoa học. Nhưng thực tế thì không phải như vậy. Môi trường làm việc của tôi còn phải cần rất nhiều yếu tố khác mà tôi không thể quen được. Trong khi sếp thì dần dần cũng xa lánh mình”, anh tâm sự. Sau đó ít lâu, anh trở lại Mỹ tiếp tục công việc của mình.

Khi người giỏi làm xáo trộn trạng thái quen thuộc

PGS.TS Bùi Hoài Sơn, Phó Trưởng Ban Tuyên giáo Trung ương, cho rằng người tài thường mang theo sự khác biệt: nhìn thấy vấn đề người khác chưa thấy, đặt câu hỏi với những điều đã thành thói quen, muốn nâng tiêu chuẩn công việc lên cao hơn. Đó chính là một phần giá trị mà tổ chức muốn có khi tìm người giỏi, nhưng khi đi vào thực tế, nó cũng có thể tạo ra va chạm.

Khi một người mới làm được việc nổi bật, những hạn chế vốn ít ai để ý có thể bỗng trở nên dễ thấy hơn. Một sáng kiến có thể khiến quy trình đã tồn tại nhiều năm bị đặt lại câu hỏi. Và không hiếm trường hợp, một cách đánh giá mới lại chạm đến vị trí, uy tín hay lợi ích vốn đã ổn định của những người khác.

PGS.TS Ngô Thành Can, nguyên Phó Trưởng khoa Tổ chức và Quản lý nhân sự (Học viện Hành chính và Quản trị công) nhìn nhận, kết quả vượt trội của một cá nhân có thể tạo động lực để tập thể cùng tiến bộ.

Nhưng trong một số trường hợp khác, chính kết quả ấy lại khiến người xung quanh cảm thấy vị trí, tầm ảnh hưởng hoặc cơ hội của mình bị đe dọa. Từ đó có thể xuất hiện một cơ chế phòng vệ rất đời thường: thay vì hỏi ý tưởng mới đúng hay sai, người ta bắt đầu chú ý đến người đưa ra ý tưởng.

PGS.TS Bùi Hoài Sơn mô tả một biểu hiện đáng suy nghĩ: trong môi trường thiếu an toàn về tâm lý, phản ứng đầu tiên đôi khi không phải kiểm chứng ý tưởng mà là kiểm soát người đưa ra ý tưởng. Những nhận xét như “ngông”, “khó hợp tác”, “thiếu thực tế” có thể xuất hiện trước khi tranh luận chuyên môn đi đến cùng.

Đó cũng là lý do câu chuyện trọng dụng nhân tài phức tạp hơn một chính sách tuyển dụng. Một cơ quan có thể có chế độ đãi ngộ tốt, tuyển được một chuyên gia giỏi nhưng nếu môi trường bên trong không đủ sức tiếp nhận sự khác biệt, tài năng ấy vẫn có thể bị vô hiệu hóa. Khi đó, thất bại không nằm ở khâu thu hút, mà ở khâu sử dụng.

Đố kỵ hiếm khi mang tên mình

Trong đời sống tổ chức, đố kỵ hiếm khi xuất hiện bằng một tuyên bố công khai. Không ai ghi trong biên bản một đề xuất bị bác bỏ vì người đưa ra nó quá nổi bật.

Theo PGS.TS Bùi Hoài Sơn, rào cản có thể ẩn trong những biểu hiện tưởng như nhỏ hơn: một người liên tục không được giao việc quan trọng; đề xuất bị trì hoãn; thành quả không được ghi nhận công bằng; ý kiến chuyên môn khác biệt được chuyển thành nhận xét về tính cách như “khó hòa đồng”, “chưa chín”.

PGS.TS Ngô Thành Can bổ sung, làm chậm phối hợp, không chia sẻ đầy đủ thông tin, hoặc bác bỏ đề xuất cải tiến mà thiếu tranh luận chuyên môn thỏa đáng. Điều nguy hiểm của những biểu hiện này nằm ở chỗ chúng rất khó đo lường nếu tổ chức không có tiêu chí minh bạch.

Sáng kiến bị bác bỏ đôi khi đơn giản vì quy kết chưa đủ tính khả thi, hay người chưa được giao việc lớn có thể thực sự chưa đủ năng lực. Có khi nhận xét “khó hợp tác” phản ánh vấn đề thật sự, chứ không phải là định kiến.

Bởi vậy, không thể quy mọi xung đột với người tài thành đố kỵ. Nếu làm vậy, tổ chức sẽ đánh mất khả năng phân biệt một cá nhân thực sự khó hợp tác với một người chỉ đơn thuần khác biệt.

PGS.TS Bùi Hoài Sơn đặc biệt lưu ý không phải mọi ý tưởng khác thường đều là sáng tạo, không phải cứ chống lại số đông là chứng minh được tài năng. Người giỏi vẫn phải có năng lực hợp tác, đạo đức nghề nghiệp, trách nhiệm giải trình. Ranh giới vì thế không nằm ở việc một người “khác số đông” đến mức nào, mà ở chứng cứ và kết quả.

Nếu một đề xuất mới gây tranh cãi, tổ chức có thể cho thử nghiệm trong giới hạn rõ về thời gian, nguồn lực và trách nhiệm, thay vì phán xét quá sớm người đưa ra nó. Kết quả thực tế sẽ nói rõ hơn một cá nhân đang sáng tạo hay chỉ khác người; một ý tưởng có khả năng tạo đột phá hay đơn giản là không khả thi.

Người tài cần cơ chế, không phụ thuộc cảm tính

Tại cuộc làm việc ngày 24/8, Tổng Bí thư, Chủ tịch nước Tô Lâm yêu cầu đổi mới quản trị, đo lường bằng kết quả và quy rõ trách nhiệm. Người đứng đầu chịu trách nhiệm từ phát hiện, lựa chọn, bố trí, giao nhiệm vụ đến tạo môi trường làm việc cho nhân tài - đưa câu chuyện về đúng nơi quyết định tài năng có thể phát huy: công việc thực tế trong tổ chức.

Phó Trưởng Ban Tuyên giáo Trung ương Bùi Hoài Sơn cho rằng thay vì để việc sử dụng một người phụ thuộc quá nhiều vào đánh giá cảm tính của một cá nhân, những vị trí quan trọng cần có tiêu chí chuyên môn rõ, cơ chế phản biện và quyền giải trình. Nếu những nhận xét như “không phù hợp”, “khó hợp tác” ảnh hưởng đến cơ hội của một người, tổ chức cần chỉ ra hành vi và căn cứ cụ thể.

Cơ chế ấy không phải để tạo ra một vùng đặc quyền cho người được gọi là “nhân tài”. Ngược lại, nó đặt người giỏi trước yêu cầu khắt khe hơn: được trao cơ hội phải chứng minh bằng sản phẩm, được trao quyền phải chịu trách nhiệm, được quyền khác biệt vẫn phải tuân thủ những chuẩn mực chung.

Sự công bằng cần đi theo cả hai hướng: với tổ chức, đó là nghĩa vụ không để quan hệ cá nhân hay lợi ích cục bộ cản trở người có năng lực; với người tài, đó là nghĩa vụ biến năng lực và ý tưởng thành kết quả có thể kiểm chứng.

Chính ở điểm này, câu chuyện Bí thư Tỉnh ủy Kim Ngọc có ý nghĩa gợi mở. Giá trị của một cách làm mới cuối cùng phải được thực tiễn kiểm nghiệm; nhưng nếu mọi ý tưởng khác biệt đều bị chặn lại ngay từ trước khi có cơ hội thử sức, tổ chức cũng có thể tự đánh mất những khả năng mà chính mình đang tìm kiếm.

Việt Nam đang đặt ra những mục tiêu lớn về thu hút và trọng dụng nhân tài trong các ngành, lĩnh vực mũi nhọn, với những yêu cầu cụ thể về nhiệm vụ, quyền hạn, nguồn lực, kết quả và trách nhiệm người đứng đầu. Cơ chế càng minh bạch, khoảng trống cho đố kỵ và đánh giá cảm tính càng hẹp.

Một cơ chế tốt không thể bảo đảm mọi người trong tổ chức đều yêu mến người giỏi. Điều nó cần bảo đảm là sự yêu - ghét cá nhân không quyết định cơ hội cống hiến, và người có năng lực được đánh giá trước hết bằng công việc họ làm ra. Đó cũng là điều kiện để một chính sách trọng dụng nhân tài đi được đường dài, thay vì chỉ tồn tại trên giấy.