Ông Nguyễn Đức Thụy và bài toán lớn ở Sacombank

Khi “Bầu Thụy” bước vào “ca khó” nhất ngành ngân hàng

Trong nhiều năm qua, Sacombank luôn là cái tên đặc biệt của ngành tài chính Việt Nam. Đây là ngân hàng có quy mô lớn, mạng lưới rộng, thương hiệu mạnh, nhưng đồng thời cũng là tổ chức tín dụng phải mang trên vai gánh nặng tái cơ cấu kéo dài nhất sau thương vụ sáp nhập Southern Bank năm 2015.

Ông Nguyễn Đức Thụy, CEO Sacombank

Chính vì vậy, việc ông Nguyễn Đức Thụy chính thức tham gia điều hành Sacombank cuối năm 2025 nhanh chóng tạo ra hiệu ứng mạnh trên thị trường tài chính. Giới đầu tư nhìn thấy ở thương vụ này không đơn thuần là thay đổi nhân sự cấp cao, mà là tín hiệu cho thấy Sacombank đang bước vào giai đoạn “hậu tái cơ cấu”.

Khác với nhiều lãnh đạo ngân hàng có phong cách điều hành thiên về an toàn, Bầu Thụy được biết đến với hình ảnh quyết liệt, tốc độ và tạo hiệu ứng thị trường mạnh. Dấu ấn của ông tại LPBank trước đó khiến không ít nhà đầu tư kỳ vọng Sacombank sẽ có một cuộc chuyển mình tương tự.

Nhưng thực tế, Sacombank là bài toán khó hơn rất nhiều. Nếu LPBank khi ấy còn nhiều dư địa để tăng trưởng, thì Sacombank lại phải xử lý một “di sản” kéo dài hơn mười năm. Và đó mới là thách thức lớn nhất mà Bầu Thụy phải đối diện.

Cái bóng Southern Bank vẫn chưa biến mất

Để hiểu áp lực đang đặt lên vai ban lãnh đạo mới của Sacombank, cần nhìn lại nguồn gốc của cuộc tái cơ cấu.

Sau khi sáp nhập Southern Bank, Sacombank phải gánh một lượng lớn tài sản tồn đọng và các khoản nợ xấu liên quan nhóm cổ đông cũ. Suốt nhiều năm, ngân hàng gần như phải dồn toàn lực cho việc xử lý hậu quả, từ thu hồi nợ, bán tài sản bảo đảm cho tới trích lập dự phòng.

Điều đáng nói là phần khó nhất vẫn chưa hoàn toàn kết thúc. Dù Sacombank nhiều năm liên tiếp báo lãi tăng trưởng mạnh, ngân hàng vẫn chưa thể chia cổ tức cho cổ đông vì phải ưu tiên xử lý tồn đọng lịch sử. Chính điều đó khiến STB nhiều năm qua luôn được nhìn nhận như một “cổ phiếu tái cơ cấu” hơn là một cổ phiếu ngân hàng tăng trưởng.

Trong bối cảnh ấy, Bầu Thụy bước vào Sacombank với nhiệm vụ không chỉ là điều hành hoạt động kinh doanh, mà còn phải xử lý phần còn lại của quá khứ.

Vấn đề nằm ở chỗ, những tài sản tồn đọng lớn thường liên quan bất động sản, pháp lý phức tạp và phụ thuộc mạnh vào diễn biến thị trường địa ốc. Khi thanh khoản bất động sản chưa thực sự phục hồi, quá trình xử lý tài sản bảo đảm chắc chắn không thể diễn ra nhanh như kỳ vọng.

Điều này khiến Sacombank rơi vào thế khó quen thuộc: nếu đẩy mạnh trích lập dự phòng để làm sạch bảng cân đối kế toán, lợi nhuận ngắn hạn sẽ chịu áp lực; nhưng nếu xử lý chậm, thị trường sẽ tiếp tục nghi ngờ khả năng hoàn tất tái cơ cấu.

Áp lực lớn nhất không nằm ở lợi nhuận

Trên thực tế, Sacombank hiện không phải ngân hàng yếu về hoạt động kinh doanh cốt lõi. Mảng bán lẻ, huy động vốn và tín dụng của nhà băng này vẫn duy trì quy mô lớn trong hệ thống.

Điều Sacombank thiếu nhiều năm qua là niềm tin của thị trường. Nhà đầu tư chờ đợi ở Sacombank không chỉ là những con số lợi nhuận tăng trưởng hàng năm, mà là một dấu mốc xác nhận ngân hàng đã thực sự “thoát xác” khỏi giai đoạn tái cơ cấu.

Đó là lý do ngay sau khi tham gia điều hành, Bầu Thụy liên tục triển khai các động thái mang tính biểu tượng như tái cấu trúc mô hình quản trị, tinh gọn bộ máy, thay đổi nhận diện thương hiệu và thúc đẩy chuyển đổi số.

Những thay đổi ấy không đơn thuần là cải tổ vận hành. Chúng mang ý nghĩa phát đi thông điệp rằng Sacombank đang bước sang một giai đoạn mới.

Trong ngành ngân hàng, đôi khi yếu tố tâm lý thị trường quan trọng không kém những chỉ số tài chính. Một ngân hàng bị “đóng khung” quá lâu trong hình ảnh tái cơ cấu sẽ rất khó được định giá lại, dù kết quả kinh doanh cải thiện.

Có thể nói, nhiệm vụ của Bầu Thụy lúc này không chỉ là xử lý nợ xấu, mà còn là tái thiết hình ảnh Sacombank trong mắt giới đầu tư.

Cải tổ càng mạnh, áp lực càng lớn

Tuy nhiên, cải tổ một ngân hàng lớn chưa bao giờ là chuyện dễ dàng. Sacombank hiện sở hữu mạng lưới thuộc nhóm lớn nhất hệ thống cùng hàng chục nghìn nhân sự đã vận hành theo một cấu trúc ổn định suốt nhiều năm. Bất kỳ thay đổi nào về mô hình quản trị, cơ chế vận hành hay nhân sự đều có thể tạo ra phản ứng dây chuyền bên trong tổ chức.

Trong ngành ngân hàng, rủi ro lớn nhất của các cuộc cải tổ mạnh tay không nằm ở chiến lược, mà nằm ở khả năng thích ứng của bộ máy.

Một hệ thống quá cồng kềnh sẽ khó tăng tốc. Nhưng thay đổi quá nhanh cũng có thể tạo ra tâm lý phòng thủ, xáo trộn nội bộ và áp lực nhân sự.

Đó là lý do những động thái tinh gọn bộ máy thời gian gần đây của Sacombank thu hút rất nhiều sự chú ý. Thị trường nhìn thấy quyết tâm thay đổi, nhưng đồng thời cũng đặt câu hỏi liệu quá trình chuyển đổi có đủ mềm mại để tránh gây “sốc” cho hệ thống hay không.

Áp lực dành cho Bầu Thụy vì thế không chỉ đến từ cổ đông, mà còn đến từ chính bộ máy mà ông đang điều hành.

Bài toán khó hơn cả tăng trưởng: cân bằng giữa tốc độ và an toàn

Một trong những thách thức lớn nhất với các ngân hàng Việt Nam hiện nay là cân bằng giữa tăng trưởng tín dụng và kiểm soát rủi ro.

Sau giai đoạn thị trường bất động sản khó khăn, áp lực nợ xấu của hệ thống ngân hàng vẫn chưa hoàn toàn biến mất. Trong bối cảnh đó, Sacombank càng phải thận trọng hơn bởi ngân hàng này vốn đã mang sẵn “vết thương” từ quá khứ.

Nếu tăng trưởng tín dụng quá nhanh, rủi ro hình thành chu kỳ nợ xấu mới hoàn toàn có thể xảy ra. Nhưng nếu quá thận trọng, Sacombank sẽ khó tạo ra câu chuyện tăng trưởng đủ hấp dẫn để thuyết phục thị trường rằng ngân hàng đã bước sang một thời kỳ mới.

Đây chính là thế cân não mà Bầu Thụy phải xử lý. Bởi điều thị trường kỳ vọng ở Sacombank lúc này không chỉ là tăng trưởng lợi nhuận, mà là tăng trưởng đi kèm chất lượng tài sản và mức độ an toàn cao hơn.

Kỳ vọng lớn nhất: kết thúc một cuộc tái cơ cấu kéo dài hơn 10 năm

Trong giới tài chính, nhiều chuyên gia cho rằng giá trị thật sự của Sacombank chỉ có thể được “mở khóa” khi ngân hàng hoàn tất hoàn toàn quá trình tái cơ cấu.

Khi đó, Sacombank không chỉ có cơ hội quay lại chia cổ tức, mà còn có thể được định giá lại nhờ quy mô bán lẻ lớn, thương hiệu mạnh và hệ sinh thái khách hàng rộng.

Nhưng để đạt được điều đó, Sacombank cần một cuộc chuyển đổi toàn diện chứ không chỉ là xử lý vài khoản nợ xấu cuối cùng.

Và đó chính là “ván cược” lớn nhất trong sự nghiệp ngân hàng của Bầu Thụy. Ông bước vào Sacombank với nhiều lợi thế: kinh nghiệm tái cấu trúc, khả năng tạo hiệu ứng thị trường và phong cách điều hành quyết liệt. Nhưng đi kèm với đó là áp lực cực lớn từ cổ đông, thị trường và chính kỳ vọng mà ông đã tạo ra.

Trong ngành ngân hàng, xử lý nợ xấu đã khó. Nhưng thay đổi hoàn toàn cách thị trường nhìn về một ngân hàng còn khó hơn.

Với Sacombank, thử thách lớn nhất lúc này có lẽ không nằm ở những con số trên báo cáo tài chính, mà ở việc liệu ngân hàng có thực sự thoát khỏi cái bóng tái cơ cấu đã đeo bám suốt hơn một thập kỷ hay chưa.