'Canh bạc' tỷ đô của Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam

Lên kế hoạch rót hàng tỷ đô vào hạ tầng công nghiệp và năng lượng tái tạo, Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam (VRG) đang cho thấy tham vọng thực hiện một cú chuyển mình mang tính bước ngoặt. Tuy nhiên, câu hỏi đặt ra là liệu đây sẽ trở thành “cánh tay nối dài” hiệu quả cho VRG tăng trưởng dài hạn, hay sẽ là một canh bạc rủi ro khi bài toán quản trị và bảo toàn vốn nhà nước vẫn còn nhiều dấu hỏi.

Kế hoạch công nghiệp xanh tỷ đô

Trong suốt nhiều thập kỷ, Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam (VRG) gắn liền với dòng nhựa trắng và những đồn điền cao su trải dài. Đó từng là niềm tự hào của một ngành kinh tế chủ lực, nhưng cũng dần trở thành giới hạn khi kinh tế toàn cầu chuyển dịch sang các giá trị công nghiệp và phát triển bền vững.

Bước sang giai đoạn 2026, dưới áp lực của các tiêu chuẩn môi trường ngày càng khắt khe, VRG bắt đầu phát đi tín hiệu của một cuộc “đại tu” chiến lược. Việc lựa chọn Lâm Đồng làm điểm đến không mang tính ngẫu nhiên, khi địa phương này đang được định vị trở thành cực tăng trưởng mới của Tây Nguyên – Nam Trung Bộ, đồng thời sở hữu lợi thế về quỹ đất và tiềm năng năng lượng tái tạo.

Hiện tại, chân dung của VRG thay đổi mang tính chiến lược khi không còn chỉ là đơn vị sản xuất nông nghiệp thuần túy mà đã vươn mình trở thành một 'ông lớn' trong lĩnh vực phát triển hạ tầng khu công nghiệp.

VRG có điều kiện thuận lợi để 'thâm canh' trên diện tích hàng nghìn ha đất thuộc quyền quản lý nhằm phát triển các nguồn năng lượng sạch, năng lượng tái tạo.

Với quỹ đất được quy hoạch chiến lược trải dài trên cả nước, VRG đang trực tiếp quản lý và vận hành hệ thống 19 khu công nghiệp với tổng diện tích hơn 6.300ha. Sự thành công của 14 khu công nghiệp đã đi vào hoạt động với tỷ lệ lấp đầy đạt xấp xỉ 87% minh chứng cho năng lực quản trị hạ tầng của VRG.

Không gian công nghiệp do VRG kiến tạo hiện đang quy tụ hơn 820 nhà đầu tư lớn trong và ngoài nước, với tổng vốn đầu tư lên đến 15 tỷ USD, hình thành nên những trung tâm sản xuất năng động tại các vùng kinh tế trọng điểm như TP.HCM, Đồng Nai, Tây Ninh, Gia Lai và Hải Phòng.

Chính sự kết nối sâu rộng với các chuỗi cung ứng toàn cầu và việc hoàn thiện hệ sinh thái dịch vụ logistics tại các khu công nghiệp này đã trở thành đòn bẩy vững chắc, giúp VRG tích lũy đủ tiềm lực và kinh nghiệm thực chiến để tự tin thực hiện cú bứt phá, mở rộng tầm ảnh hưởng sang các vùng đất mới đầy tiềm năng như Lâm Đồng.

Thay vì chỉ trồng cây, VRG muốn tái cấu trúc giá trị đất đai bằng việc phát triển các khu công nghiệp xanh gắn với nguồn điện sạch. Đây là bước đi phù hợp với xu hướng của các tập đoàn đa quốc gia, vốn không chỉ tìm kiếm mặt bằng sản xuất mà còn yêu cầu hệ sinh thái năng lượng đáp ứng chuẩn ESG quốc tế. Nếu không chuyển mình, VRG có nguy cơ trở thành “người khổng lồ lạc hậu” ngay trên chính sân chơi của mình.

Trong danh mục đề xuất, VRG đặt trọng tâm vào phát triển các khu công nghiệp quy mô lớn. Dự án khu công nghiệp phía Nam tỉnh Lâm Đồng được kỳ vọng đóng vai trò động lực, với quy mô giai đoạn đầu khoảng 300ha và tiềm năng mở rộng lên gần 1.000ha. Bên cạnh đó là các khu công nghiệp Trà Tân, Suối Kiết và cụm công nghiệp Suối Kẻ – những vị trí được đánh giá có lợi thế kết nối hạ tầng, phù hợp thu hút các nhà đầu tư công nghệ cao và logistics.

Song hành với công nghiệp là tham vọng trở thành nhà cung cấp điện sạch cho chính hệ sinh thái do VRG phát triển. Nổi bật nhất là dự án điện mặt trời Suối Kiết công suất 900MW tổng vốn đầu tư dự kiến khoảng 15.300 tỷ đồng; dự án điện mặt trời nổi trên hồ thủy điện Đắk Sin 1 công suất 33MW vốn 504 tỷ đồng, thủy điện Đắk Sin mở rộng 2,4MW vốn 82 tỷ đồng cùng các dự án mở rộng thủy điện Lộc Nam và Bảo Lộc.

Danh mục này cho thấy VRG không “đánh quả lẻ”, mà đang tính toán tối ưu hóa hạ tầng sẵn có để giảm chi phí đầu tư và chủ động nguồn điện cho sản xuất. VRG đang muốn nắm giữ toàn bộ chuỗi giá trị, từ hạ tầng đất đai đến hạ tầng năng lượng, nhằm gia tăng mức độ tự chủ và lợi thế cạnh tranh cho các dự án của mình.

Phép thử bảo toàn vốn nhà nước

Để giảm thiểu rủi ro, VRG chủ trương hợp tác theo “thế chân vạc” với hai trụ cột của ngành năng lượng là Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) và Tập đoàn Công nghiệp năng lượng quốc gia Việt Nam (Petrovietnam).

EVN đóng vai trò then chốt trong việc quy hoạch truyền tải, đảm bảo các dự án điện của VRG được đấu nối và hòa lưới an toàn, giảm thiểu rủi ro cắt giảm công suất do điều độ hệ thống điện. Trong khi đó, Petrovietnam với thế mạnh về kinh nghiệm kỹ thuật, quản lý các dự án năng lượng quy mô lớn sẽ là đối tác chiến lược để VRG giải quyết các bài toán về thiết kế, thi công và vận hành hạ tầng kỹ thuật phức tạp.

Sự liên kết này tạo thành một chuỗi bổ trợ khép kín, nơi VRG cung cấp quỹ đất và tiềm năng năng lượng, còn EVN và Petrovietnam cung cấp giải pháp hạ tầng và kỹ thuật, đảm bảo tính khả thi và bền vững cho các dự án.

Tuy nhiên, bức tranh VRG “xanh” vẫn tồn tại những mảng tối cần được soi chiếu thận trọng. Những tồn tại trong quản lý vốn và các khoản đầu tư ngoài ngành kém hiệu quả trong quá khứ là áp lực không nhỏ đối với các đề xuất dự án nghìn tỷ hiện nay.

Trong giai đoạn 2018 – 2024, VRG và ba công ty thành viên gồm Cao su Dầu Tiếng, Cao su Đồng Nai và Cao su Đồng Phú không xây dựng kế hoạch giám sát tài chính đối với các công ty con có vốn đầu tư của tập đoàn.

Khoảng trống giám sát này khiến một số doanh nghiệp có dấu hiệu mất an toàn tài chính không được phát hiện, cảnh báo và xử lý kịp thời. Tình trạng tương tự cũng được ghi nhận tại các công ty Đồng Nai, Dầu Tiếng, Phước Hòa và Đồng Phú, cho thấy rủi ro mang tính hệ thống hơn là cá biệt.

Không dừng ở đó, đến hết năm 2024, VRG đã thực hiện tạm ứng khoảng 2.300 tỷ đồng cho 17 đơn vị thành viên do tập đoàn nắm 100% vốn, nhưng không có văn bản thỏa thuận, chưa phù hợp với quy chế quản lý tài chính nội bộ. Thực tế này làm dấy lên lo ngại về kỷ luật tài chính và cơ chế kiểm soát dòng tiền trong nội bộ tập đoàn, đặc biệt khi VRG đang đề xuất các dự án đầu tư mới có quy mô hàng chục nghìn tỷ đồng.

Công tác quản lý công nợ cũng bộc lộ nhiều rủi ro. Tính đến 31/12/2024, tổng nợ phải thu ngắn hạn lũy kế của VRG vượt 1.280 tỷ đồng, trong đó chưa đối chiếu đầy đủ hơn 282 tỷ đồng. Đáng chú ý, nợ quá hạn chiếm gần 31% tổng nợ phải thu ngắn hạn, với nợ quá hạn trên 3 năm (nợ xấu) khoảng 328 tỷ đồng – những con số đặt ra dấu hỏi lớn về khả năng thu hồi và chất lượng tài sản tài chính.

Ngoài ra, VRG còn phát sinh việc trả nợ thay và cho vay đối với Công ty CP Gỗ MDF VRG Kiên Giang và Công ty CP Cao su Phú Riềng Kratie, nhưng chưa thu hồi đúng hạn 181 tỷ đồng. Trong số này, khoảng 92 tỷ đồng được đánh giá là khó có khả năng thu hồi, tiềm ẩn nguy cơ mất vốn nhà nước nếu không có biện pháp xử lý kịp thời.

Những tồn tại trên cho thấy, bên cạnh tham vọng mở rộng sang khu công nghiệp và năng lượng, thách thức cốt lõi của VRG không nằm ở quy mô dự án, mà ở năng lực quản lý, giám sát và bảo toàn vốn nhà nước. Khi “canh bạc xanh” được đặt lên bàn, đây chính là phép thử quyết định đối với kỷ luật đầu tư và trách nhiệm của một doanh nghiệp nhà nước quy mô lớn.

Với vốn chủ sở hữu gần 45.390 tỷ đồng, tiềm lực tài chính của VRG là không thể phủ nhận. Nhưng yếu tố quyết định vẫn nằm ở tính minh bạch, năng lực triển khai và hiệu quả của dòng vốn mới. Nếu các khu công nghiệp vận hành đúng tiến độ, các nhà máy điện đóng góp doanh thu ổn định, VRG có cơ hội chứng minh một cuộc lột xác thành công. Ngược lại, nguy cơ chậm tiến độ, đội vốn hoặc hiệu quả thấp sẽ là đòn giáng mạnh vào niềm tin thị trường.

Cần lưu ý rằng, điện mặt trời và năng lượng tái tạo vẫn đối mặt rủi ro bị cắt giảm công suất theo điều độ hệ thống điện quốc gia. Điều này đòi hỏi VRG phải tính toán kỹ lưỡng hơn về phương án tài chính và khả năng chịu đựng biến động.

Dù vậy, việc chuyển hướng sang khu công nghiệp và năng lượng cũng mở ra lời giải dài hạn cho bài toán bền vững, khi ngành cao su chịu nhiều rủi ro từ biến động giá và biến đổi khí hậu. Nguồn thu ổn định từ hạ tầng và điện năng có thể tạo “đệm” tài chính giúp VRG vượt qua các chu kỳ khó khăn.

Xa hơn, câu chuyện của VRG tại Lâm Đồng phản ánh bài toán chung của nhiều doanh nghiệp nhà nước: làm sao để mở rộng quy mô nhưng vẫn bảo toàn vốn, làm sao để theo đuổi tăng trưởng mà không đánh đổi hiệu quả và môi trường.