Văn hóa doanh nghiệp - 'trụ cột mềm' của nền kinh tế hiện đại - Bài 2: Hệ điều hành giúp doanh nghiệp đứng vững

Giáo sư. Tiến sĩ Mạc Quốc Anh. Bí thư Đảng ủy, Phó Chủ tịch, Tổng Thư ký Hiệp hội doanh nghiệp nhỏ và vừa TP Hà Nội. Ảnh: Nhân vật cung cấp

Trong bối cảnh công nghệ có thể mua, quy trình có thể học và mô hình kinh doanh dễ dàng bị sao chép, "văn hóa doanh nghiệp" đang trở thành một hệ điều hành mềm, một lợi thế cạnh tranh duy nhất không thể cóp nhặt. Để làm rõ hơn về bài toán định vị bản sắc và biến văn hóa thành sức bật thu hút nhân tài cho khối doanh nghiệp nhỏ và vừa (SMEs), phóng viên TTXVN đã có cuộc trao đổi với GS.TS Mạc Quốc Anh, Bí thư Đảng ủy, Phó Chủ tịch, Tổng Thư ký Hiệp hội doanh nghiệp nhỏ và vừa TP Hà Nội để làm rõ hơn về nội dung này.

Phóng viên: Thưa ông, nhiều chuyên gia nhận định "Văn hóa doanh nghiệp" mới chính là lợi thế cạnh tranh trong kỷ nguyên đổi mới sáng tạo. Dưới lăng kính của hiệp hội, ông đánh giá thế nào về sự chuyển dịch nhận thức này tại cộng đồng SMEs Thủ đô? Đâu là rào cản khiến nhiều doanh nghiệp vẫn coi văn hóa là "chi phí" thay vì "khoản đầu tư"?

GS.TS Mạc Quốc Anh: Tôi cho rằng nhận định này hoàn toàn xác đáng. Công nghệ, quy trình hay vốn đầu tư đều có thể sao chép, nhưng tinh thần tổ chức, niềm tin nội bộ và cách con người cùng nhau tạo ra giá trị thì không thể sao chép bằng mệnh lệnh hành chính.

Cộng đồng SMEs Thủ đô đã bắt đầu có sự chuyển dịch rõ rệt về nhận thức. Ngày càng nhiều doanh nghiệp hiểu rằng muốn đi xa thì phải dựa vào nền tảng văn hóa để giữ người, giữ chữ tín và nuôi dưỡng đổi mới sáng tạo. Đặc biệt, lớp doanh nhân trẻ trong các ngành dịch vụ, công nghệ, bán lẻ đang nhìn nhận văn hóa như một "hệ điều hành mềm". Họ chú trọng trải nghiệm nhân viên, văn hóa học tập, phản biện và sự minh bạch. Điều này rất quan trọng, bởi đổi mới sáng tạo không thể nảy mầm trong một môi trường sợ sai, sợ trách nhiệm và thiếu vắng sự đối thoại.

Tuy nhiên, sự chuyển dịch này chưa đồng đều. Rào cản lớn nhất nằm ở tư duy quản trị ngắn hạn. Dưới áp lực dòng tiền, đơn hàng, nhiều doanh nghiệp ưu tiên cái trước mắt, coi văn hóa chỉ là phần "trang trí", vài phong trào bề nổi hay khẩu hiệu treo tường. Một rào cản khác đến từ chính người đứng đầu khi họ chưa thật sự "sống" bằng văn hóa mà mình xướng lên. CEO nói về minh bạch nhưng điều hành cảm tính thì văn hóa sẽ bị vô hiệu hóa. SMEs cần tái định nghĩa: Văn hóa là tài sản sinh lời dài hạn giúp giảm thiểu chi phí ẩn (thay người, xung đột, mất khách hàng) và là sức bật thật sự trong thời đại mới.

Phóng viên: Bài toán nhân sự luôn là "nỗi đau" của SMEs khi phải cạnh tranh với các tập đoàn lớn hay doanh nghiệp FDI có tiềm lực tài chính khổng lồ. Theo ông, SMEs cần thiết kế những "điểm chạm cảm xúc" nào để biến bất lợi về quy mô thành lợi thế gắn kết, đưa công ty trở thành "cái nôi" của nhân tài?

GS. TS Mạc Quốc Anh: Đúng là SMEs khó đua tranh bằng quỹ lương, nhưng chúng ta lại có lợi thế độc tôn: Độ gần gũi, tốc độ trao quyền, sự linh hoạt và khả năng tạo cảm giác "mình có giá trị" cho từng cá nhân. Nếu làm tốt 4 "điểm chạm cảm xúc" sau, SMEs hoàn toàn có thể thắng thế. Đó là:

Sự tôn trọng thật sự: Người trẻ đi làm không chỉ vì lương mà cần được lắng nghe và ghi nhận. Một CEO biết gọi tên đóng góp của nhân viên mang lại giá trị tinh thần lớn hơn rất nhiều so với chênh lệch thu nhập. Nhiều người rời bỏ mức lương cao chỉ vì thấy mình là một mắt xích vô danh.

Cơ hội trưởng thành: Người trẻ không ngại việc khó, chỉ ngại làm mãi mà không lớn. SMEs phải cho họ cơ hội cọ xát thực tế, dẫn dắt dự án, được quyền sai trong giới hạn và nhìn thấy tác động công việc của mình lên bức tranh chung.

Cảm giác thuộc về: Một "cái nôi" nhân tài phải được xây bằng sự nhân văn, chân thành. Những hành động nhỏ như hỏi thăm khi gia đình có biến cố, tôn vinh nỗ lực thầm lặng hay tạo không gian để nhân viên "nói thật, nghĩ thật" chính là chất keo gắn kết mạnh mẽ nhất.

Ý nghĩa công việc: SMEs cần kể được câu chuyện sứ mệnh của mình. Khi nhân viên hiểu rằng họ không chỉ đang chạy KPI mà đang giải quyết một vấn đề cho cộng đồng, sự gắn bó sẽ vượt lên trên những hấp dẫn vật chất ngắn hạn.

CEO phải chuyển từ tư duy "dùng người" sang "phát triển con người". Khi tổ chức cho nhân tài cảm giác được tôn trọng, lớn lên và thuộc về, nơi đó sẽ tự khắc trở thành bến đỗ cống hiến dài lâu.

Phóng viên: Không ít doanh nghiệp đang rơi vào bẫy "văn hóa treo tường", thương hiệu mờ nhạt. Để văn hóa ngấm vào "máu" và trở thành bản sắc thương hiệu (Brand DNA), ông có lời khuyên thực chiến nào cho các CEO?

GS. TS Mạc Quốc Anh: Bản chất của văn hóa không nằm ở câu chữ trên tường, mà ở những hành vi lặp lại mỗi ngày. Văn hóa không phải thứ doanh nghiệp "nói mình là...", mà là thứ người khác "cảm nhận mình là...". Có 4 bước thực chiến cho các CEO. Đó là:

Chuyển giá trị thành hành vi cụ thể: Chọn một hệ giá trị cốt lõi ngắn gọn (khoảng 4 giá trị). Đừng tham từ ngữ cao siêu, ví dụ: "Chính trực" nghĩa là báo cáo đúng, không giấu lỗi; "Đúng hẹn" là phản hồi khách trong 24 giờ.

Gắn văn hóa vào vòng đời nhân sự: Đưa văn hóa làm thước đo trong tuyển dụng, đánh giá, khen thưởng và sa thải. Doanh nghiệp chỉ thực sự nghiêm túc khi dám loại bỏ người phá hỏng giá trị cốt lõi, dù người đó giỏi chuyên môn đến đâu.

Lượng hóa bằng chỉ số: Văn hóa hoàn toàn đo lường được qua tỷ lệ nghỉ việc, mức độ gắn kết, điểm hài lòng khách hàng, số lượng sáng kiến nội bộ hay tốc độ xử lý khiếu nại.

Tối ưu "điểm tiếp xúc thương hiệu": Khách hàng cảm nhận văn hóa qua cách nhân viên nghe điện thoại, báo giá, giữ lời hứa và xin lỗi. Sự nhất quán trong từng chi tiết nhỏ sẽ định hình bản sắc thương hiệu. Biến giá trị thành hành vi, biến cơ chế thành thói quen, khi đó văn hóa sẽ trở thành Brand DNA đích thực.

Phóng viên: Trong những giai đoạn biến động, ngân sách cho văn hóa thường là thứ bị cắt giảm đầu tiên. Làm sao để duy trì văn hóa một cách thực chất, tiết kiệm mà vẫn giữ được niềm tin nội bộ, thưa ông?

GS. TS Mạc Quốc Anh: Trong khủng hoảng, doanh nghiệp có thể cắt nhiều thứ nhưng tuyệt đối không được cắt "xương sống tinh thần". Lúc thuận lợi, văn hóa giúp doanh nghiệp đi nhanh; lúc khắc nghiệt, văn hóa giúp doanh nghiệp không gãy đổ.

Nhiều doanh nghiệp sụp đổ không vì thiếu vốn, mà vì đứt gãy lòng tin. Để duy trì văn hóa thời kỳ khó khăn, CEO cần bám sát 3 trụ cột. Đó là:

Minh bạch: Phải nói rõ sự thật với đội ngũ. Nhân viên không sợ sự thật bằng sợ bị bỏ rơi trong sự mơ hồ. Sự minh bạch giúp họ cảm thấy được tôn trọng và sẵn sàng chia sẻ trách nhiệm.

Công bằng: Nếu phải cắt giảm lương thưởng hay tái cấu trúc, nguyên tắc phải rõ ràng, không thiên vị hay cảm tính. Người lao động chấp nhận thiệt thòi tạm thời, nhưng không bao giờ chấp nhận sự bất công.

Đồng hành tiết kiệm: Nuôi dưỡng văn hóa không đồng nghĩa với tiêu tiền cho sự kiện bề nổi. Đó có thể chỉ là những cuộc họp cập nhật tình hình, đối thoại trực tiếp, vinh danh nỗ lực vượt khó hay đơn giản là giữ lời hứa trong những việc nhỏ nhất.

Văn hóa phải được xem là một phần của quản trị rủi ro. Câu hỏi đúng không phải là "có nên cắt giảm văn hóa không?", mà là "giữ phần tinh túy nào của văn hóa để doanh nghiệp vượt bão?". Giữ được điều đó, văn hóa chính là nguồn vốn xã hội quý giá nhất cứu sống doanh nghiệp.

Phóng viên: Xin trân trọng cảm ơn ông!

Bài 3: Lợi thế cạnh tranh định vị thương hiệu ngân hàng